傻瓜手册–企业文化的落实（下）

傻瓜手册

　　面试手册的初稿两天后出来了，封面是一个HR的笑脸和一句话：Show CHARITY； Don’t SHOW OFF power and knowledge. 前言对招聘活动做了一个定义：招聘活动不仅仅是选择未来的同事，同时是受关注程度最高的公共关系活动，是企业形象的集中展示，是企业文化的具体表现，每位候选人都可以成为我们的顾客和投资人。手册共分为7个部分：

　　第一部分是招聘广告的格式、发布媒体的选择和招聘广告的范例。

　　第二部分是简历筛选办法、落选通知和面试通知的格式和范例。

　　第三部分是面试环境的布置，等候区的安排、指示牌、其他所需物品、候选人座位的椅子、朝向、与提问人的距离都写得清清楚楚。

　　第四部分是面试小组的人选组成，面试小组不少于三人，提问人坐在中间，提问人的年龄不能小于候选人。面试小组成员事先要培训并通过模拟考核，面试时穿正式的职业装。

　　第五部分是面试过程，写得很详细：候选人进入面试房间后，面试人应该站起来与候选人握手，握手要有力，面带微笑看着候选人的眼睛。提问人在握手时说的话是：X先生/女士，感谢您对我们招聘信息的关注，同时感谢您来参加面试，请问您是在哪里看到我们的招聘广告的？请候选人坐下之后，说第二句话：接下来我们就开始正式的面试提问，请问您准备好了吗？面试结束后，面试小组成员全体起立，一一与候选人握手，提问人说：X先生/女士，再一次感谢您对我们工作的支持，我们会在两天之内给您答复，很高兴认识您，祝您愉快。

　　第六部分是面试提问，第一个问题：请您用两分钟的时间做一个简短的自我介绍，第二个问题是您的老师和同学（原来的上级和同事）分别是如何评价您的。最后一个问题：我们正式的面试问题已经问完了，请问您有什么要问我的。这一部分详细写明了各个职级的面试问题，最主要的篇幅是各个职位的考察方向，以及每个问题的考察方向和评分标准。

　　第七部分是面试的原则：第一个原则是尊敬，提问人在面试过程中始终保持微笑，看着候选人的眼睛，并以点头和语气词回应候选人的表述，每个面试过程不能少于20分钟。第二个原则是公平，要以相同的表情、相同的语气，对所有候选人问一样的问题。第三个原则是专业，所有问题要有明确的考察方向，不能随意发挥，所有面试都要有完整的评分记录。

　　手册的用词也很注意，为了防止“官本位”，手册中没有采用常见的“面试官、主考官”之类的词汇，而是用“面试人、提问人”，也没有出现“求职者”，用的是“候选人”。

　　手册经模拟、调整，最终定稿之后，发给了各分公司。大家对这个手册的反应都非常好，只要认识字，花两个小时把手册看一遍，任何人都表现得很像专业的HR，手册就应该是这个样子的。有了手册之后，面试提问变成了体力活，连续几天，以同样的微笑，向所有人问同样的问题，还真是体力活。各分公司亲和力强的、有点白头发的同事，一听说又要请他做面试的提问人就怕，说这种事只要会说普通话、点头、微笑、嗯哼就可以了，傻瓜都会，千万别再找我了，连续几天保持相同的微笑，笑肌都痉挛了，还不算工伤，一点都不好玩，再也不玩了。

　　问题再现

　　面试手册出来了，但问题也出来了，每一种解决问题的方案本身就是问题。如果每一个具体的工作行为都需要手册来规范，手册会变得浩如烟海，编制手册的工作量也会大得惊人，这样的成本不是每个企业都能承受的，有没有更好的方法来做呢？很多企业并没有手册，市场业绩也不见得就差多少，手册是不是每个企业都需要呢？很多员工没有工具性的阅读习惯，手册和概念定义连看都看不下去，这种困难如何来克服呢？企业的保密制度事实上是形同虚设，如果竞争对手也拿到了手册，如何保持核心的竞争优势呢？手册所传递出来的管理思想，不见得每位员工都会认同，这种观念上的差异如何来调整呢？

　　‖本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。

　　背景资料

　　CF集团是著名的连锁零售企业，中国区的组织结构由投资、管理和营运三大部分组成。投资的总部在北京，负责国内独资和合资企业的投资管理，对外的名称是CF集团北京代表处；管理总部在上海，负责各地独资和合资公司的管理支持，同时也是中国区的行政总部，对外的名称是CF商业咨询公司；营运是由全国各地的独资或合资的超市和物流配送中心组成。在本刊7月号案例文章中，也涉及到了CF公司的内容。

—-针对上述案例，管理专家各抒己见—-

　　招聘切勿舍本逐末

　　在外行眼里，企业招聘工作绝对是操作层面的事儿，唯一有点儿“技术含量”的就是“面试”，但也是可以依照的步骤和规范进行操作的“体力劳动”。而作为从事人力资源工作的内行来说，“招聘”绝不是“行为规范”或“注意事项”能够涵盖的，它是企业人才获取策略的体现，是需要进行策略性规划并有一定技能要求的“智力活动”。换句话说，以企业人才策略为导向的招聘才是这项工作存在的根本意义所在。

　　第一，“招聘”这个看似操作层面的事儿怎么会跟策略规划挂上钩呢？我们知道，人才策略源于业务目标。业务发展战略和阶段性的目标为我们的人才招聘提出了时间要求、数量要求和质量要求。有效的招聘工作往往始于制定企业的人才获取策略，依据战略部署分析企业需要具备的核心竞争力，设置并梳理组织结构和岗位布局，定义人员能力素质要求，并制定吸引人才和甄选人才的途径和方法。招聘计划的执行正是人才获取策略的具体实施。

　　第二，有了策略性的规划，“招聘”工作需要特别技能才能有效实现吗？招聘工作当中最有“技术含量”的工作的确是在“面试”环节，并且有成效的面试还需要使用一些测评手段和技巧，以便对候选人进行甄选。当然，企业可以针对不同岗位，视资源情况采取不同的评估方法，比如“行为基础面试法”就是企业比较常用的新人招募方法。它是“以过去的行为来预测未来的行为”，据此推断出候选人是否具备某项能力。而人才测评方法则需要具备专业的技能，否则测评的效度会大打折扣，这些专业技能是可以通过培训掌握的。

　　回到本案例，制定的目的是希望在企业内杜绝那些五花八门的“面试方法”，使招聘步入规范化的轨道。出发点是好的，然而，我们看到呈现的是实施层面的步骤和行为要求，只是表象；而五花八门的“面试方法”暴露出的是企业缺乏对招聘策略的统一规划，这才是根本。因此，只是“治标”，而未“治本”。

　　企业必须使招募人员“知其然还要知其所以然”，让他们了解以业务目标为核心的人才策略和规划，选才标准和选才手段，并提供必要的培训提高“面试技巧”。这样才能使招募工作真正规范并有成效。

　　当然，也有其积极的意义。它将面试活动与企业形象推广相联系。这一点是很多企业欠缺的。在现代激烈的人才竞争环境下，已经超出了“人才选择”的范畴，而代之以“人才获取”的概念。企业往往不再是守株待兔式的等人才上门进行“选择”，而要主动出击吸引和获得人才。因此，面试活动除了“招募合适的人才”外，还是“企业形象展示”的窗口。面试者和面试过程往往折射着企业的文化理念，是使企业在人才市场上获得良好口碑的重要环节。而反过来，好的企业口碑对吸引人才的加入大有裨益。但无论如何，招募工作毕竟不能等同于公关宣传，如果将招募工作的重心放在企业形象推广上，而不是以人才获取策略为基础，那就是舍本逐末了。

　　王少晖，华信惠悦咨询公司上海分公司副总经理暨首席顾问

　　避免从一个极端走向另外一个极端

　　CF公司中存在的企业文化问题很典型，快速发展的公司，机构越来越庞大，层级越来越多，观念也越来越复杂，大家在忙碌的同时，逐渐忘记了这个公司应该有的基本的文化准则。80%的企业都会把“尊重人”、“顾客满意”作为企业文化的核心，但真正能做到的，恐怕还不到20%.

　　总的来看，CF公司的企业文化必须要解决以下两个问题：

　　第一，CF真实的文化是什么？应该是什么？我们需要重新审视CF文化的核心到底是什么，究竟它现实的文化和应该的文化是什么。其实CF的文化核心并不是“尊重人”，我们不是说CF公司不要去尊重人，而是企业文化跟行业和公司业务模式有很大的关系，作为全球连锁零售企业，最关键的是标准化和规范化，需要的是雷厉风行的作风。正如黄光裕所说：“2万人的公司，关键是如何把高层下达的命令，准确无误又及时地传递到基层每一个员工，并且得到不折不扣地执行。”让大象学会跳舞，这才是CF公司最需要的文化特质，所以说虽然CF公司提出了“尊重人”和“顾客满意”，但公司真正的文化是“执行力”和“规范化”，这也支持了CF公司能够维系自己的快速发展和现有规模。另外，“锦衣卫”发现问题后，可以立刻命令中国区所有招聘业务暂停并马上拿出改善办法，而且中国区也马上就出台了非常详细的文件和操作步骤，这足以说明了CF公司真实的文化是“执行力”和“规范化”。

　　第二，要避免从一个极端走向另外一个极端。CF公司的企业文化从最初的极端—随意性导致不尊重人，又走向了另外一个极端——高度规范化导致形式主义。应该说CF公司的文化里是有“尊重人”的内容的，所以TOM才会如此生气，但之所以形成了中国区“不尊重人”的文化，的确跟中国人才招聘市场有很大的关系，“僧多肉少”，应聘者很多，公司的挑选余地很大，又缺乏企业文化的明确要求，所以招聘人员就逐渐按自己的理解来行事，而忽略了公司文化的要求。确切地说，也的确不能全怪那两位“不知死活”的招聘人员，因为不知者不怪，公司对企业文化的重视程度和培训都不够，所以才造成了企业文化混乱的局面。

　　CF公司极强的执行能力可以让它迅速出台规范化的行为规范文件，但是这样疾风骤雨式的措施只能让大家去机械地接受，而没有从内心认同为什么要“尊重人”，缺乏深入的企业文化培训只能让员工把作为一个没有生命力和情感的标准或者流程，而不会发自内心去“点头和微笑”，实际上对于应聘者来说，他们是受到了另外一种“不尊重”，长期来看，CF公司的招聘人员很可能很快就把中的要求束之高阁，不过他们不会那么傻，他们会“聪明”地应付领导的检查，那么CF公司“不尊重人”的文化非但没有根本改变，很可能制度的权威性还会受到挑战和弱化，让制度流于形式。

　　要避免这种现象的发生，CF公司要重新审视公司的文化核心，进行清晰定位，确定核心的价值观念，并开展广泛的讨论和培训，要让文化深入每一个员工的内心，让大家理解并认同企业的文化，这样才能形成适合CF公司的具有强大竞争力的企业文化。

　　韦华伟，北京新华信正略钧策管理咨询公司咨询顾问

　　要让文化落地，并且“入乡随俗”

　　曾在中央电视台看到这么一个镜头，记者采访一个成功的企业家，“如果有客户投诉您企业产品，您的员工会如何处理？”当时企业家这样回答：“我不知道我的员工会如何处理，但有一点必须肯定的是：我的员工一定会以客户最满意的方式来处理。”后来他解释说客户满意是公司倡导的核心价值观，并且已经落成生根成为员工的行为规范，每时每刻地影响每个员工的行为。

　　如案例中不可能规定企业经营管理所有行为，当手册没有作规定时关键靠公司文化在影响和约束员工的行为。案例所反映的核心问题也就是CF集团企业文化还没有在中国落地的问题。

　　所谓企业文化的落地，就是企业文化的价值观通过一系列手段内化为企业和企业人的经营管理行为和习惯，形成一种特定的企业氛围，即使不必通过规章制度也同样约束员工行为的过程。显然CF集团企业文化还没有在中国区落地，CF公司的第一信条是respect people（尊重人），第二条是customer satisfaction（顾客满意），而案例中的面试近似侮辱，简直就是在选奴隶，而不是把每个应聘的人当作CF公司的顾客或者是潜在顾客，这样做是与CF的信条是相违背的。值得庆幸的是其实“锦衣卫”的职责很大部分也就是充当CF公司文化落地使者，肩负着企业文化在中国区落实的使命。企业文化的落地是有工具遵循的，它通过组织硬环境的准备和氛围软环境的营造，运用一系列具体措施将价值观传播、推进，最后深入人心，内化为企业与企业人的行为和习惯。可以理解为CF公司企业文化落地的一个工具而已，观念指导行为，同样行为也可以改变观念，的使用可以影响HR的行为，行为多了变成HR的习惯，习惯的养成会成为HR的个性，从而改变HR的观念，企业文化的落地也就是从“外”到“内”再从“内”到“外”的不断循环的过程。华为公司任正非说过引进一个制度时要让它先僵化、后固化、再优化，我想可以作为企业文化落地时的参考。

　　CF公司企业文化能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于CF公司核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度、有措施、可规范、可考核。比如在宝洁公司，“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。再比如联邦快递公司的以人为本的价值观落实，在制度上有所保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。作为CF公司也应对企业文化制度设计，通过企业文化制度的实施使CF公司信条落实到企业的行为上去，这样就不会出现案例中的问题。

　　当然对CF公司作为跨国企业来讲，企业文化的落地还面临着跨文化背景的问题，也就是要解决企业文化落地时的“筷子现象”。CF公司企业文化落地时要考虑如何根植于中华民族文化的土壤之中，如果CF公司核心价值观与中华民族文化相违背，那么它根本就无法生存。无论是那一个国家企业的最“优秀”的核心价值观，如果不能与本土国家的文化相融，那它就会失去生存的土壤。因此CF公司的文化在中国区的落实要重点考虑如何“入乡随俗”问题。在这方面松下公司的案例可以给CF公司借鉴：松下在华的成功就是一个很好的例子。松下从一开始进入中国时就清醒地认识到，要想在中国取得成功，就必须扎根于中国，踏踏实实地从头干起。松下并没有把它在其他地区的成功经验直接搬过来套用，而是针对中国的实际情况和文化背景，力求松下企业文化与中国企业文化的融合和再发展，所以松下在投资的初期就确定了能够为中方员工所接受的企业目标，统一了认识。在经营管理过程中，松下的价值观、管理模式和企业精神也渐渐被中方员工所接受，并促使员工在工作中积极地推行它，这都对松下的发展起到了重要的推动作用。

　　温奕俏，广东某集团人力资源总监，企管顾问、经济师、人才测评师、培训讲师，曾任大型外资、三资、民营企业集团管理顾问、执行董事、副总经理、人力资源总监等职，2005年被评为“中国珠三角最具价值100名人力资源经理”人

　　“傻瓜手册”的两面性

　　任何事情所具备的两面性在这个案例中体现得非常明显：有一利必有一弊。有一句话叫做“好事不能叫你都碰上”，关键在于取舍的原则。有的企业制度制订得非常详细周到，看似完善但实际根本用不上；有的企业非常在意让员工在放松休闲状态下的创造性，可员工的满意度并不高。

　　任何一个被放大夸张了的想法在企业实际管理中都会走形，必须要有能够平衡它的另外一个因素要同时存在并发挥作用，也就是要适度。Tom的做法就很聪明，抓住重点要结果，而不是处理未经过任何培训的招聘人员。这里的重点就是要让所有的管理人员都认识到企业是有行为规范要求的。不管是出于本意还是无意，Tom都起到了一个通过典型事件提醒大家要警惕的作用。

　　这个案例说明了两点：第一，不能单纯追求制度的完善，要讲求适度到位。企业经营管理涉及的细节非常之多，不可能停下手里的工作去制定每项工作流程的细节，毕竟企业是要靠业绩结果支撑发展的，越是庞大的公司越不能一叶障目，不能只顾追求单一方面的完善而忽略其他方面的配合。浩如烟海的制度和流程等同虚设，重点越多越没有重点。

　　在这个案例中，通过规范流程和制定工作手册取得的效果还有一个重要原因是企业有明确的价值观，那就是对人的尊重，亦即企业有清晰的方向和行为准则。有了这一点，只要在员工队伍中不断地进行宣传，特别是帮助管理人员深切体会并落实到行为中，依靠他们对企业行为准则的准确理解，并通过部分典型工作的流程规范，可以大大统一大家的认识。

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