吉宁博士观点
本文出处：经理人
提要：在领导重大变革行动时，小事物或许更为重要
在任何重大变革行动中，改进短期绩效至关重要。它们表明变革可以产生积极成果，并有助于克服时常伴随变革而来的恐惧与不安。为做到卓有成效，绩效改进必须做到：
清晰可见
短期收益不会从天而降。首先，你必须进行必要的准备工作，然后加以细心规划与监控。事实上，在广受认可的变革模型中，需要有五个步骤方可创造短期收益。一旦奠定基础后，你就必须集中精力从事最可能成功的，成效巨大或显著的项目。联合信号公司的首席执行官拉里?波希迪在推出六希格玛质量改进计划时就完全遵循了这种做法。他先从制造部门着手，认为可以从中获得最大收益——从而提供了有说服力的成功范例，激励企业的其他部门。
6至18个月中翻一番
但是，不要因为要产生迅速、无可置辩结果而采取邪门歪道，比如通过会计手法或策划声势浩大却不带来实质成果的项目来“炮制”短期收益。这些花招通常会适得其反，加剧人们对变革行动的抵触。要记住，“短期”是个相对概念。你不仅得迅速提供概念合理性的证明，更重要的是还要令其富有意义。
科勒宣称：能否在变革措施实施后14至26个月内产生短期收益，往往是衡量该措施是否会成功的有效标准。
与变革措施明确相关
没错，美元贬值对于你公司的出口销售来说或许是个福音，但是它不会有助于让人们认可你变革行动的好处。与之相反，通用电气在推出全公司范围的“走出去”行动以提升顾客响应度的时候，通用电气照明公司便着手与一家公路运输公司合作，事先为特定客户安排定期送货日。
着眼于管理而非领导
科勒称，变革努力要取得成功，70%～90%依靠领导力，而只有10%～30%依靠管理。但是在短期收益方面，领导力则让位于管理。可运用下面的技巧，帮助自己管理为下级创立的两到三个项目。
让“计划、预算、控制”成为自己的口头禅
将复杂的任务分解为各个组成部分，然后先解决较为简单的部分，确保自己已经按部就班地回答了必要的预算、组织与用人问题。要仔细衡量、记录随时出现的改善。如果你等待项目结束，就会难以对这些改善现象归档。
宣讲成果
关注系统、结构、流程、活动与态度（即迈克尔·比尔、罗素·爱森斯塔和伯特·斯贝克特所称的“规划式变革”）并非正确做法。相反，要坚持不懈地专注于解决你所确定的项目中包含的具体业务问题。
通过纪律维持员工关注
未来取决于当前－要坚持关注手头的任务。罗纳德·海菲茨在《领导大不易》中写道，要运用紧迫感调整工作场所的张弛平衡。一定程度的紧迫感能激发斗志，但过于紧张则让人身心俱疲。1992年，西尔斯公司的首席执行官亚瑟·马丁内兹（ArthurMartinez）宣布，公司将令其零售商店的运营利润翻两番，并在两年内提升顾客满意度15%。虽然这个成就目标不算小，但马丁内兹设定的期限似乎并非全然不合情理。
更重要的是，他立即推出了一系列带有特定目标的项目，开始推动公司朝着自己希望的方向前进，并对照最终目标随时监控西尔斯公司的进度，在公司内部，这已经成为人所共知的活动。
