吉宁博士观点
本文出处：《新智囊》作者：杨云龙
如果只学习戴尔直销模式，即使挖来戴尔的人，那么你很可能也做不到，因为这不是精髓的全部，因为只有真的进入戴尔的生产环节，你才会发现所谓“直销模式”背后的秘密
有人说戴尔的直销是学不了的，这句话是不是太过夸张呢？眼下是一个真实的故事，或许可以看出端倪。
作为一款网络游戏的“铁杆”玩家，小张前些日子感到非常郁闷，因为他去年12月20日定购的联想电脑到了今年1月7日还没有到货，这使得他计划在元旦痛快玩几天的愿望彻底落空，尽管他一再催促，但是得到的回答是由于订量太大，正在加紧生产。而小张的一个“队友”却恰恰相反，他在同一天定制的一台戴尔电脑，7天后准时交货。
同样是定制的电脑，同样是电话订货，同样采用直销模式，结果却是戴尔7天交货，联想没有实现，为什么会这样？在收购了IBMPC、挖来了戴尔高管做CEO、大张旗鼓提出直销模式后，联想相比戴尔究竟还差在哪里？
直销光环的背后是“细胞”生产
很多人都在津津乐道戴尔的直销模式，但是在参观了戴尔的工厂之后，相信很多人会改变这个看法，不仅会惊讶它的生产方式，甚至会对这种生产模式肃然起敬，也可以真正了解是为什么只有戴尔的直销是成功的？
走进戴尔在厦门的组装厂，首先你就会为这个规模庞大、井井有条但又是不曾见过的厂房所震撼。工厂的两头是巨大的空地，一头是装着各种零件的汽车，另一头则是运送成品的货车，零件不会入库，产品也不会，因为根本就没有仓库，在这样一个两头开放的厂房中间是25条电脑生产线，中国地区的电脑全部由这里接单、组装、发货，所有的过程与秘密就在这样一个近1公里的厂房里。
戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的，也有许多是通过电话发出的。客户发出订单后一分钟之内，控制中心就会收到信息。工作人员把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将信息输入管理装配线的电脑程序。戴尔新装的软件系统将错误率减少到了每百万台不超过20台。
由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系，戴尔建立了一整套网络管理系统，供应商们则联合成立了配件供应中心。戴尔只要通过网络发出指令，所需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都按照电脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。
供应商们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。戴尔发现客户对某种配件需求量增大，也可以立即通知供应商，增加产量。戴尔用多少，配件厂商就供多少，减少了生产过剩的情况。
现在很多企业都是在压供应商的货款，当然销售商有时候也在压制造商的钱。但是在戴尔这两种情况都不会出现，因为是定制电脑，加上直销，货款已经先行到账，同时戴尔会加快付款的速度，以拿到更低的折扣，大家都很满意。
零件到了车间，马上会进入一个分装的流水线。工人们按照电脑指令，把运到的零配件迅速分发到各条装配线上。装配线旁有不少小隔断，每个隔断里有一两个工人，他们根据电脑的指示，在从流水线上运来的主机里装上各种零配件，零件每次都要通过扫描仪以确保无误，然后装在一个特制的容器里。
接下来进入组装线，每台机子都有一个编号，所需的配件上也有编号，安装之前，先要用扫描仪扫一下编号，全部零件保证不会出现错误。分装好的零件会分层次摆放，两个熟练的工人会一个在上，一个在下组装，这样有效地利用了空间。每台电脑都是由一个人从头到尾组装。
从零配件进厂到装配、检验完毕后装车运出厂，平均每台电脑只需要5个小时。工厂每两个小时接到一批零配件，每4个小时发出一批装好的电脑。
在厂房一侧的中心控制室里，工作人员们正注视着电脑显示屏上出现的各种数据，整套流程严格得几近冷酷，一位管理学家对戴尔评价是：“当大家都热衷外包时，戴尔却能继续留在美国进行生产工作，因为过去20年来，戴尔已经积累了相当的经验，知道如何用更低的价格与更聪明的方式来生产。在制造方面，戴尔确实处于21世纪的先进水平。”
重新解读“效率第一”
也许很多人都会说，如果采用真正的流水生产线效率不是会更高？但是问题是刚性的生产在获取效率的同时丧失了定制能力，也就是刚性生产必须要有完美的计划作为保证，这一点几乎是不可能做到的，而且一定会产生库存。
戴尔采用了“细胞”生产方法，他遇到的挑战是如何提升效率。走进厂房，墙壁上醒目地挂着一排排专利证书。和许多人一样，此前对戴尔的印象不认为这是一家技术公司，缺乏创新，他的专利都是买来的，但实际上，戴尔的创新不在技术上，而是在流程上。
因为戴尔并不生产电脑零配件，而更像是一个装配商，你需要什么样的电脑，它就装配什么样的电脑，然后送货上门。戴尔发明的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如流水线的提速、包装机的自动控制等等，这些专利确保了戴尔模式的精髓——“效率第一”。
在戴尔这家世界最大的计算机生产公司中，主管专注研究着厂内每一个组装流程，他们引进录像设备来研究工作小组的一举一动，看看有没有多余或者浪费的步骤。即使能少一个螺丝钉的动作，戴尔工作流程设计师们都会高声欢呼，因为多一颗螺丝钉将浪费一台机器大约4秒钟的装配时间。
戴尔的经理人每次都走同样的巡视路线，目的就是找到不合理的地方加以改进，保证即使像圣诞节或者新年这种假期时间，订单早上9点进来，他们也能够保证在下午1点让产品完成出厂。
戴尔还会计算每位员工的组装效能，最能干的工人称为“组装大师”(masterbuilders)，公司会拍下他们的动作供其他员工作为学习对象。效率太差的则被告知当戴尔工人并不那么容易，然后就直接请他走路。
戴尔的“效率第一”体现在方方面面。就拿电脑装配厂的厂房来说，他们会和建筑设计师一起研讨，如何让每个工人的产量翻一番，零配件和装好的电脑还不能放在厂里，既占用地方，又浪费人力。
在设计师的努力下，这家新工厂的占地面积比原计划小了一半，可产量却几乎增加了3倍多。装配电脑的程序虽然没有变化，但新装配线的自动化程度却大幅提升，工人们接触电脑的次数比原来少了一半。过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就像邮递员要先把信件送到分拣中心一样，可现在电脑可以直接从工厂运走，省去了一个足球场大小的空间。
