吉宁博士观点
海尔对伯乐的"相马术"反其意而用之，提出人才的脱颖而出，要靠通过竞争去选拔，把"相马"换成了"赛马"，将用人之道赋予了新的面貌，克服了靠"相马"、靠伯乐说了算的弊端。
海尔尤其注意在其社会活动中汲取信息，汲取养料，并加以加工改造后为其所用。例如在八十年代张瑞敏在一篇文章中看到一句：市场上唯一不变的规律，就是市场永远处于变化之中。这对他很有启发，使他的经营之道一直贴近不断变化的市场形势而取得主动。
又比如，过去人们把竞争看作是"大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米"。但后来竞争格局已不在于鱼的大小，而在于鱼的死活，所以活的小鱼照样可以吃掉死的大鱼，这叫活鱼吃死鱼。在强强联合的形势下，又体现为鲨鱼吃鲨鱼。随着环境变化越来越快，企业如跟不上变化步伐，就会被处于前列的竞争对手击败。这叫快鱼吃慢鱼。
鱼的各种吃法不同，到了海尔那儿，又发展为"休克鱼"。这种鱼不缺头少尾，鱼体(即硬体)是完整的，只是处于休克状态，即由于管理不善而处于濒危状态。海尔收购或兼并的企业正是这些"休克鱼"。厂房、设备都可以加以利用，通过海尔的一套成熟的管理经验、管理模式，便可使之"激活"，使休克鱼苏醒过来，扭亏为盈。这不是靠投入资金，而靠的是海尔文化。
"海尔文化激活休克鱼"成了哈佛大学第一个中国企业的教学案例。
这类事例还有很多，从中给我们的启发是，通过各种不同渠道，人们可以获取的信息极为丰富。问题是怎样对待信息，怎样利用信息。只有当你对"无心"得到信息加以"有心"的加工之后，才能得出一个不同于"输入"信息的"输出"结果，才能从中得到启发，为你所用。对输入信息的加工越深，即对此进行举一反三地联系自己实际去思考得越仔细，所得的结果也对你越有价值。海尔的很多经营理念，不是他们凭空想出来的，而是依托于大家也都接触到的信息，而经他们独到的加工处理，变成海尔开拓进取的思想资源。
4、确切理解与掌握有形资产与无形资产的辩证关系
在海尔初创时期，砸冰箱事件成为后来广为传诵的一则故事。当时他们生产的瑞雪牌冰箱发现有76台不合格品。在开全厂职工大会上，这76台不合格冰箱当众被砸成一堆废铁。这事曾使舆论哗然。有人认为，把这些不合格的零部件换上合格品，不是照样可在市场上销售吗?这是把多少万元的财富白白浪费。这种观点如果仅从物质资源、物质财富的角度看，投入和产出的关系显然是一种物资的浪费。然而持有这种看法的人却忽视了一点，即投入的是76台不合格冰箱，产出的不止是一堆废铁，更重要的是在全厂职工面前，上了生动而深刻的"质量第一"的一课，正是这种无形的产出，保证了后来在引进德国利勃海尔技术后大家对质量不敢有丝毫松懈，并在联合国竞标中以质量过硬而打败了竞争对手，更在以后国际市场竞争中一直以质量优势而取胜，从中所得效益的回报实际上已无数倍于当年76台冰箱的价值。这体现了该事件的无形产出的巨大效应。
海尔集团在成立16年后，2000年的全球营业额为406亿人民币，创汇2.8亿美元;2001年升至602亿人民币和4.2亿美元，比前一年又各增长了50%。这一成绩的取得也是意味深长的。
随着我国改革的深化，越来越多的企业有了出口经营权，而他们的目标都是"出口创汇"。可是海尔却以"出口创牌"为方向。海尔认为，只要海尔的品牌能在美国市场、欧洲市场站住脚，扎下根，就不愁创不了更多外汇。"创汇"与"创牌"虽只一字之差，但却大有高下之分。"汇"(外汇)是物质的有形财富，而"牌"(品牌)则是非物质的无形资产，正是有了无形资产，才可以创造出更多的有形物质财富。
这与十多年前砸冰箱事件中抓了职工质量意识后从优质取胜中所赢得的巨大经济效益实际上是一脉相承的。这就是要重视物质财富的创造，但更要认识到产生物质财富的根源还在于更要重视非物质财富的作用。诸如：经验、技巧、谋略、点子、知识、智慧，以至企业的形象、产品的品牌、诚信的口碑等等，这些都是非物质的、无形的。但有了它们，就能创出更多、更丰富的物质财富。这正如张瑞敏所说："没有思路就没有出路"。
5、对认准了的改革目标要坚韧不拔地贯彻到底
在改革的年代，一个成功的企业必须是改革的先驱者，而决不是被动地被改革拖着走。
此外，从上世纪九十年代以来，由于科学技术的推动，国际上也接二连三出现了不少新的管理理论和经验。要与国际经济接轨，认真参照采用人家的先进经验，对提高我们自己的管理水平以适应市场竞争的需要，已成为一项紧迫任务。但关键是要从企业自身的实际出发，经过认真分析研究，移植过来能为我所用。
九十年代国际上随全球经济格局变化而提出的"业务流程重组"(Re-engineering)就是在市场变化加速，信息技术在企业内部全面覆盖条件下出现的新理论，即把原来的金字塔型组织结构改向扁平化、信息化。这就大大改变了原来职能部门之间的分隔，加强了以任务或项目为主的内部沟通，大幅度地缩短了生产周期，从而提高了竞争能力。
但前些年国外的实践经验表明，实施这种重组取得成功的比率不是很高，大约只有一半。关键在于这种重组事关企业全局，不是一个单纯的技术问题。只有企业最高领导层真正认识其意义并亲自去抓才能见效，而如只交给下面某些部门去搞，则徒有其名而收不到实效。
海尔在了解到这一新的发展趋势后，经过详细思考分析，决定在集团内部推行业务流程重组，推倒职能部门之间的"围墙"，生产经营的各上下环节之间都以供求关系形成市场链，使生产理念发生很大变化。在推行过程中，自然也不会不触及到原来的利益关系而遭到企业内部一些个别部门或个人的阻力。但海尔领导对看准了的就坚定不移地推行到底，终于使这个重组过程一步步落实。没有这个重组的前提，就不可能进一步在现在提出人人面对市场，"人自为战"的战略业务单位。
在这些年的家电价格大战中，海尔始终没有介入。一直在"冷眼旁观"中认定要"战"的不在价格，而在价值。但是要是不是在近几年狠抓集团内部业务流程重组这一重大改革措施，不去大力巩固自己的固有阵地，那么在价格大战中也就不可能像现在这样"我自巍然不动"了。
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