吉宁博士观点
本文出处：硅谷动力作者：佚名
企业信息化必须要有一个强有力的人才能够推下去，强有力是指两个方面:一个是工作作风强有力，另一个就是熟悉业务和管理，尤其是对管理要比较熟悉。
郝先儒，曾任哈尔滨煤田印制厂厂长;中国三峡经济发展总公司市场部北京工作组组长兼山西工作组组长;后“下海”到温州任温州旭峰科技有限公司总经理;从1999年至今，任赛特集团电脑信息部总经理。
“企业信息化必须要有一个强有力的人才能够推下去，强有力是指两个方面，一个是你的工作作风强有力，另一个就是你要对业务和管理比较熟悉，尤其是对管理要熟悉。”现任赛特集团信息部总经理郝先儒这样总结七年的CIO经验。
1985年，郝先儒由一名技术人员转变为经理人，出任哈尔滨煤田印制厂厂长，并在此积累了十多年的管理经验。1996年，郝先儒“下海”到温州，任旭峰科技有限公司总经理，从事软件咨询。1996年，郝先儒又“空降”到赛特集团，一下子从乙方变成了甲方。从煤田到IT再到零售，郝先儒一直认为一套行之有效的“管理学”是他行走江湖的法宝，出任赛特CIO后，郝先儒更是面临着如何把管理与信息化结合起来的问题。七年来，郝先儒总结出“三不”原则:不讲理;不谈ERP;不说结果。在这“三不”原则下，原来信息化一片空白的赛特把信息化像模像样地弄起来了。
不讲理
1995年，在郝先儒到来之前，赛特曾经历过一次失败的“信息化大规划”。赛特很早就意识到信息化对提升企业竞争力的重要性，并于1995年由总经理亲自挂帅成立了信息化领导小组，聘请了一家软件咨询公司，以期听取多方意见形成赛特信息化的总体规划。可是，意见听取了一年多，直到1996年年底，方案也没有出台。赛特集团下辖赛特购物中心、赛特大厦、赛特广场、赛特饭店和赛特俱乐部。各个公司对信息化的需求五花八门，极难形成统一意见。最终，轰轰烈烈进行一年多的信息化总体规划不了了之。
1999年，郝先儒出任赛特集团信息部总经理，负责五家公司的信息化系统。那时候，赛特的信息化基本一片空白，大部分是手工操作。对此，郝先儒想出了一个实现基础信息化建设的“三步走”战略:转变意识、摆脱手工;搭建企业网;实现基于企业网的办公系统。郝先儒没有像1995年那样又找了一大堆人来提出需求，而是依据自己的“三步走”开始按部就班地做起信息化。
“企业在实现基础信息化建设阶段，就要采取不讲理的办法，不要过多地听取意见，集团领导拍了板后，就要马上做下去。”郝先儒说。郝先儒做的第一件事就是对集团一百多个经理进行培训;第二步，从总经理开始，不管会不会用计算机，愿不愿意用计算机，都强制配备。
为了勾起大家对信息化的兴趣，郝先儒还抛出了“吃菜”理论:“大家围着一桌吃饭，如果一下子十盘菜全上上来，肯定吃不完。一盘一盘地上，就能勾起大家的胃口，最后十盘菜都吃光了。”在配备计算机的时候，郝先儒没有一下给所有的部门都配全，而是先挑最急需的部门，先用的人尝到了甜头，后用的人自然就会手痒痒。“其实我心里知道最后大家都得用上计算机，不过故意不说。一批一批地发，大家的胃口就被吊起来了，对信息化的兴趣也一点点增加。”郝先儒说，在搭建企业网的时候，郝先儒也是运用的这种“吃菜”理论，一个部门一个部门地联网，到了后来，来找他主动要求建网的部门数都数不过来。
不讲理的强硬做法，再加一点点“怀柔”的小手段，赛特信息化的基础建设进行得很快。“三步走”短短几年就实现了。
不说结果
“作为CIO，对于信息系统将带来的结果应该是能预见到的，但是谁也不能说，甚至连部门的同事也不行。让子公司在信息化运用中自己找出自己的毛病，自己改正。”不说结果，是郝先儒的第三条原则。
赛特购物中心在上进销存系统时，系统中有一个合同管理的子模块。合同管理是整个程序设计的起点，它赋予每个商品一个编码。这个编码就是商品的身份证，它将贯穿商品从库存到销售的一整套环节。
合同管理系统上有成千上万个供应商，对于每个供应商，如何约定供应商与购物中心的利益分配，有着严格的规定。作为供应商来说，一定要跟购物中心签订合同，有租金审批手续，才能谈到销售额的分配。然而，以往却存在这样的“灰色地带”:某个供应商打通与楼层经理的关系，没有与购物中心签订合同就把货物摆进了商场。这样的做法会给购物中心带来很大的损失。
上了合同管理系统后，“灰色地带”终于曝光了。由于，每一个商品都按照合同严格写编码，即使供应商打通了经理这一关，把货物摆到了购物中心，也无法实现销售。“没有合同，商品就无法进行编码，编不了码，就进不了计算机系统。销售的时候，拿条码阅读器一读，库存里面没有这个产品，商品摆在那里也无法卖出去。”进销存系统上线后，购物中心一下就清理出了两百多家没有合同的供应商。
在上进销存系统前，购物中心即使知道存在着这样的“暗箱操作”，也无法从根源上杜绝。合同管理系统让购物中心自己找出毛病，并利用系统从根源上制止这种“暗箱操作”。系统的上线暴露了管理的漏洞，而堵住这个漏洞则留给具体的经理人去做。
其实，在上进销存系统前，郝先儒早就知道合同管理会带来一次“灰色地带”的大扫荡。“知道了我也不会说，否则系统的上线一定会受到很多阻挠。”郝先儒说，不应该让应用者看到阻碍，而是让他们在应用中自己找出自己的毛病，从而解决问题。
不说结果，郝先儒认为，这不是“蒙”人，子公司在应用中体会到信息化好处后，信息化必然要从浅层的工作方法转向深层的工作流程重组。原来的很多暗箱操作一定会曝光，可是这时，这股反对变革的势力已经抵挡不了信息化的洪流，只有企业自我革新，流程才能贯彻下去。然而，正是在这样的自我革新中，企业才开始慢慢成熟。
