吉宁博士观点
通俗点说，组织有点像中国的太极图：有两股力量始终处于组织圆圈中，一股是正向的生长力量（比如目标）；另一股是限制生长的反力量（比如问题），避免组织无节制地疯狂生长而走向毁灭。某种程度上，只有典型的传统工业组织，才会将组织理解为直线型的垂直系统，并且以消灭“不听话的员工”为己任。而真实的创造型组织，就如中国古代圣哲老子所说，组织像一个大风箱（大意），只有当两股力量同时存在并且相互激荡又彼此制约时，才能造就组织的生生不息。相反，如果只有一种所谓“正确的声音”，甚至连一点纠偏或纠错的缝隙都没有，那么，组织就离疯狂的错误生长不远了。
这恰好与传统“长短互补”的合作方式相反：如果我们不提供“质疑或反对”的反力量，那么，不仅我们期待的创造率会成为泡影，甚至可能无形中沦为毁灭组织的帮凶！
问题中碰撞，质疑中合作
坦白地说，之前我们对于“质疑与被质疑”的碰撞式合作，几乎一无所知！
但是，我们却知道一个常识：组织目标不允许被质疑或被反对。如果试图质疑甚至反对组织目标，结果只有一个：卷铺盖走人！
这也是传统组织的组织边界：目标是一条界河，把人群一分为二，符合或认同组织目标的人站在组织边界之内，不符合或不认同组织目标的人站在组织边界之外。它意味着德鲁克发明的目标管理，并不适用于创造型组织的管理。原因也很简单：目标具有统一性，但也具有强烈的排他性！它的一个致命缺陷，就是把不认同组织目标，却对于目标又有着深刻独立见解的人，排除在了组织大门之外。
事实上，一个完整的创造力，总是包括了建设性和质疑性两部分，体现“圆组织”特征：只有质疑而无建设，是破坏而非创造；反过来说，只有建设而无质疑，创造可能是一个陷阱。
最典型的莫过于，国内经常有企业家雄心勃勃地宣称“要成为某某行业最大的企业”！这个口号式的目标曾经让激情主义者们激动不已，甚至连企业家本人也天真地信以为真。只不过尚未等到这个“伟大目标”的实现，他们就随着企业的倒闭一起消失了。
其实，只要通过“肯定句变疑问句”这个小技巧，将目标转化为问题——比如将“要成为某某行业最大的企业”，转化为“怎样才能成为某某行业最大或最好的企业”，结局肯定比现实好得多。
至少，问题与目标相比，问题不仅同样具有召唤零散个体的功能，而且也不排斥质疑甚至反对的声音，甚至特别欢迎不同经历、经验以及不同知识背景的人，对于同一问题发表不同看法。
比如，当我们提出“修建一座教堂”时（教堂隐喻的是组织目标），它会吸引不同工种的一干人等聚集起来。可是，当我们提出“如何建造一座与众不同的教堂”这个问题时，同样会吸引一群建筑师从四面八方聚集起来——与修建一座教堂这个目标不同的是，“如何建造一座与众不同的教堂”这个问题，强调的是“与众不同”，而不是“教堂”。从表面上看，它只是把肯定句变成了疑问句，可是，它却把目标拆分得七零八落，甚至会导致组织目标走向与预先设置的目标截然相反的方向！就如同当我们提出“如何建造一座与众不同的教堂”后，完全可能导致一座新颖奇特的教堂出现，最终，走向了问题所指引的方向，而不是目标所指引的方向。
我们也可以这样来理解：有两种管理系统或平台，一种是叫人闭嘴的目标管理，只需执行就足够了；另一种是让人张嘴的问题管理，说出你的独特看法，才代表着你有智慧。
这也是“问题”本身的一个功能，就是你必须张嘴。如果有人问路，你最多只能说不知道，而不能闭嘴不语。虽然很多时候，让人张嘴的创造力一点都不智慧，但它却创造了一种人人张嘴的氛围。此时，你也会发现组织里“沉默的大多数”，其实一点都不沉默，相反，他们是那么与众不同，并且几乎人人都拥有程度不等的智慧！
一般来说，当我们将“问题”像小石子一样扔到组织池塘中时，有表示赞同的、有表示反对的、有随声附和的……它激起的层层涟漪，通常可分为三层：
第一层：对问题有着深刻理解，又贡献解决方案的人——毫无疑问，他们是组织最有价值的一群人。大体上，等同于组织里的核心员工。创造并非一个人的事，而是一群人的事——不同经历、不同知识结构，甚至不同个性的人聚集在一起，才能爆发出巨大的创造潜能。因此，所谓核心员工，常常是以“核心团队”的面貌出现。
第二层：并不贡献解决方案，只是表示赞同或随声附和的人——从数量上来说，他们是最为庞大的一群人，经济学上称为“搭便车”的一群人。但是，对于创造力而言，正是需要释放“从众”人群的创造潜能，把没有创造动力的一群人，开发成可以贡献想法或智慧的一群人。
第三层：并不贡献解决方案，只在一旁质疑或反对的人——一些人常常认为他们是没有价值的一群人，甚至把他们误解为是破坏者，而非建设者。可是，错了！事实上，找出创造力的不足或缺陷，一点都不亚于所谓的“真正的建设性”。我们常说，“创造力是从质疑开始的”，这就需要我们慢慢习惯于倾听质疑声或反对声，虽然它们常常很刺耳。事实上，许多企业家都有这样的体会：当“建设性”变得一片迷茫而无路可走时，它需要“质疑”的帮助走出一片新天地来。因此，发出“质疑”声音的人，是一个完整创造力不可或缺的人。
就情景而言，碰撞式合作类似于我们熟知的“头脑风暴法”：问题出现之后，人人可以自由发言，最大限度释放创造激情。不过，依旧以Google公司为例：“午餐”的时候（请注意，这个时间以及这个地点），几乎所有人都在公司餐厅随意就座用餐，并且与不同部门的同事一起愉快地畅谈。第一，“餐厅”这个非正式工作场所，各个部门之间界限无意间被打破了。第二，“午餐时间”这样一个非工作时间，并不存在所谓的领导或领导权威，人与人之间可以毫无顾忌地自由畅谈。事实上，只有在非正式工作时间以及非正式工作场所，各种奇思妙想才会不受权威限制而随意发挥，同时，激烈交锋甚至火药味甚浓，但却并不伤害彼此之间的感情。
因此，碰撞式合作与头脑风暴法恰好相反：头脑风暴法总是发生在正式工作时间以及正式工作场所。而碰撞式合作常常发生在餐厅、走廊等非工作时间以及非工作场所。
其实，传统“头脑风暴法”的典型做法十分荒谬：把一大群人集中到会议室里，一本正经地宣布头脑风暴开始，最有可能演化为乱哄哄的争吵，几乎毫无建设性可言！某种程度上，它其实是旧管理时代“开会”的延续。事实上，对于创造性工作者而言，几乎24小时都可以或都在创造。通常情况下，8小时之外的非工作时间，反而要比8小时之内的工作时间少了很多限制，可以轻松愉快地交流并形成成果。至少，它意味着工作时间与非工作时间之间、工作场所与非工作场所之间的界线，开始模糊不清并且相互融合与渗透。因此，要想获得较高的创造率，有必要将工作与生活合二为一，而不是将它们彼此对立。
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