吉宁博士观点
本文出处：《新智囊》作者：李政权
企业效益不佳，一个可能的重大原因就是内部的耗子太多，而且过于猖獗
在中国，法规滞后是大家普遍的共识。
在中国企业，出了问题才想着去解决问题，同样具有相当大的普遍性。
艾思琳专卖店：并非不可避免的问题
艾思琳公司是家专门做休闲服装品牌的代理商。
上个月，它在中山路的专卖店出了大问题：有店员匿名反映，店长王云存在着在进销存数字上弄虚作假和私吞营业款的问题。
确有其事？这还了得！更可恨的是，公司总部就在这家店的二楼，这个店长在自己的眼皮底下犯事，胆子也太大了！为什么出了这么大的问题现在才有员工上来反映呢？
主管店面事务的总经理助理李可不禁心生疑窦。但这些事情不查又怎么知道？
为了查出真相，李可双管齐下：一是盘点，查看进销存的账面是否相符；二是对该店的员工开展私下谈话，以便多方查证和希望匿名举报者能够站出来，拿出真凭实据。
但是，没有一位店员站出来说明自己就是那位传说中的匿名举报者。人证缺乏，那物证呢？
当月，中山店确实出现了艾思琳公司自成立三年以来少有的单店、单月衣裤丢失数——有18件（条）衣裤不见了踪影。可这就能说明是王云在使坏吗？
显然不能，顶多定他个管理不善、防盗不力和在下级关系上处理不善的“罪名”。
不过，李可也在这次调查中，了解到了自己以前未曾知道过的信息：王云在前一个单位是因为经济上的问题而被开除的。
这又能怎么样？给王云带上一顶“做过一回贼就永远是贼”的帽子？当然不能！不过，无风不起浪，李可心想还是应该针对专卖店目前存在的一些管理问题作些调整：撤换掉王云中山店店长的职务，并把他调往另外一个专卖店去；补充专门的收银员，将店长们长期以来所一直肩负的扫条形码、输单、收（找补）钱和做账的职责剥离出来；明确一项制度：下班员工必须主动出示包裹给轮换班的人和守夜的人查看。
可是这样就解决问题了吗？没有！
因为，现在的艾思琳公司至少还有以下两个环节容易引发问题。
一是，有了收银员，却未能从岗位手册中将店长此方面的职责删除，也没有明确的规定，今后店长就不能直接插手此方面工作了，致使已经形成惯性的力量仍然刹不住车：后来的店长在一段不短的时期内，仍然管不住自己去动那台电脑的手，越俎代庖地行使着那些本属于收银员的职责。
而我们的收银员，在面对店长大人的“多事”的时候，自然也不好多说。
二是，促销活动留下了太多给员工尤其是给店长钻空子的漏洞。
艾思琳公司代理的服装品牌是处于市场二线的白领品牌，品牌影响力有限、色彩及款式也不够丰富，销售一直不温不火，可以说是仅仅处在尚能收支平衡的状态，所以，为了刺激销售，新品到货一个月后，艾思琳公司往往就会开始买一赠一或直接打折的促销活动。慢慢的就形成了不促不销的局面，所以从年尾到年头，促销活动不断。
这对那些善于钻空子尤其是对那些手能“遮天”的店长来说，其间的猫腻可不少。
举个例子，假如艾思琳公司正在开展一个“买足三百元送一百元（或等值衣裤）”的促销活动，能够将收银员撇到一边的店长，就可能将各消费了150元的两个结伴购物的顾客的单子并成一张单子（还有：自己用20元买一双袜子，然后将这20元和一个顾客的280元合在一起凑成300元……），这样，店长就成为了一位消费了300元的顾客，他就可以从抽屉里抽出一张百元大钞装进自己的腰包，或者是不用自掏一份钱，就能给自己出张单子，从衣架上取下一件已经属于自己的价值100元的衣服。
只要不被领导逮个正着，只要下级稍不留神，只要收银员暂时离开几分钟，只要知情人睁一只眼闭一只眼或者同流合污，账面是合的，你想查王云们及王云的追随者们也无从查起。
不要等到出了问题才去解决
显然，艾思琳公司有许多东西值得我们商鉴：在店员反映王云的问题之前，店长在其经理人的职责之外，还将有些类似于会计和出纳的权责集为一身。
就这样的岗位设计而言，由于权力过于集中、牵制力量薄弱，显而易见是比较容易出问题的。
可是，艾思琳公司之前为什么就不在自己的专卖店中，设置收银员这一职位呢？
在这里，相对“没有意识到这个问题”的浅显观点来讲，我们宁愿相信，这是艾思琳公司出于自己目前的经营效益不够理想，寄希望于通过一专多能、少设岗位少开支的想法，而造成的结果。
应该说，有许多的企业，尤其是中小企业都存在这样的问题。
也就是讲，当你的企业中出现了因为要减省成本、增加效益，而不得不压制健全岗位的设置及其影响管理机制的运做的时候，你还需要找到其它的办法来尽量弥补有可能出现的黑洞。
比如我们可以动用员工间互相监督、制肘的力量，我们所采取的方式可能就是有意识的将某些员工拉得很近，让他们成为自己的心腹、眼线；可能就是将一部分员工树立成另外一部分员工的敌人；我们甚至会有意的安排一些在性格、价值观等等方面存在交锋和战斗的员工在一个小团体里共事……
这些管理行为中的用在员工身上的权谋术，不一定值得提倡，但其积极意义却是可以得到一定的肯定。
但是，在现实中，不仅某几个人可能因为共同的利益，而将一些原本相互抵触的棱角磨平形成新的利益圈子，而且每一个人都可以说是一个利益圈。
从这一点来说，员工间的相互监督是不能太依赖的东西。
就像艾思琳公司的匿名举报中山店店长的问题一样，一旦某个员工不能确定举报目的能否达成，而自己的风险却已经增大甚至是正趋不可自控，他就可能将刚刚伸出来的头缩回去，以求自我保护。
我们再回到收银员的话题上。事实上，在许多类似于艾思琳公司这样的企业中，有许多的收银员都是从店面导购中提上来的，都还肩负着一个店面导购一半左右的销售任务的担子。
可是，艾思琳公司为什么就没有发生类似的改变呢？因为，一旦某件不合理的现象在某个企业中长期沉淀了下去，我们就可能抛弃原本尚存的警惕、忽略其破坏性，甚至还可能在不自觉中认为它是合理的。
这可能让经理人及其员工们变得麻木起来，而不会在“破坏性习惯”上有所想法，更难以在采取措施谋求改变上有所作为。
结合前述内容，接下来我要给大家几点忠告：
——任何的管理问题都是出在人身上的，而能否用好人的一个重要考量因素（请注意：不是“前提”）就是能否选对人。
——不要在影响重大的关键岗位上吝啬投资，多出的薪水可能让你免遭危难。
——要为关键岗位及其已经发生改变的管理流程的运做提供良好保障。
——在你利用员工间的相互监督和制肘的力量的时候，要有意识的将它引导到有利提升公司管理绩效的正道上来。
——要想管理出效益，就必须有人去切实扛起过程管理与细节管理的担子。
——你的企业效益不佳，一个可能存在的重大原因就是内部的耗子太多、太猖獗了，而你又没有强力的捕鼠器。
