吉宁博士观点
本文出处：牛津管理评论
老板们大抵是喜欢看到自己的员工埋头苦干的，越是加班加点越表明公司的欣欣向荣和蓬勃发展，若是哪天突然发现员工们无事可做了，老板大概就要抓狂啦。
可是，真的是员工越忙企业绩效越好吗？员工就一刻也不能得闲吗？笔者颇不以为然。
公司的业绩如何并不是与员工的忙碌程度成正比的，关键还要看忙的人在忙什么，为什么忙，还要看闲的人在什么情况下闲，为什么闲。
如果员工们整天忙忙碌碌，不停的穿梭于多个任务，不停的到处去“救火”，那么只能说是公司的流程没有理清楚，或者是这个员工的定位不清楚，成了“创可贴”式的员工；如果有的人忙有的人闲，那么只能说是任务分配不均，导致忙的人忙死，闲的人闲死；如果所有员工都很清闲，而且是一直都很闲，那么只能说这家公司离关门不远了…..
当然，公司雇员工就是来工作的，可不是来喝茶闲聊的，给员工安排适当的工作是理所应当的，没人会有异议。不过，事物的发展总是阶段性和波浪式的——例如股市，震荡和调整是正常的，有涨有跌才是健康的，好像有点扯远了，我们再扯回来——企业整体的业务量时有高低，员工的工作量也不可能总是一样的，必定是时忙时闲，如果持续偏高或者偏低，就该考虑增加或者裁撤岗位了。
工作量的波动在软件行业，尤其是那些以承接项目为主的软件公司体现得更加明显。项目多的时候人手根本不够用，项目少的时候又会有一部分人没有项目可做，就是所谓的项目“空窗期”。
那么，作为公司的老板或者部门经理，我们该如何看待“空窗期”这一现象，又该如何安排处于“空窗期”的员工呢？
首先，要耐得住寂寞。
在项目的低潮期，没有足够的项目展开，就会有较多的员工无事可做，有些老板看到每月的薪水册和场地租金账单可能会承受不了，认为那么多领了薪水却无所事事的员工简直是在抢劫，于是开始大量裁员。殊不知，这样的裁员绝对是得不偿失，仅仅为了节省几个月的薪水，任凭人才大量流失，那些留下的员工也会失去对企业的信心，等到企业终于熬到了项目高潮期，却不得不面对没人可用的尴尬。
以项目为主的软件公司由于项目自身的特点，必然会有项目“空窗期”的存在，我们必须认识到，处在“空窗期”的员工虽然眼下没有创造价值，但他们在之前的项目中是创造了价值的，而且“空窗期”的薪水、办公场地等费用应当看作是日常的运营成本，这些是企业正常运转所必需负担的，是不能单纯靠裁员来规避的。
其次，让“空窗期”不空。
无论如何，“空窗期”的存在终归是拉高了企业的运营成本，摊低了企业绩效。面对日益激烈的市场竞争，企业必须想尽一切办法来尽量降低运营成本，以求在市场上站稳脚跟。
既然“空窗期”的员工当下不能创造价值，我们起码可以做些事情，让他们在结束空窗期之后有能力创造更高的价值。因此，在“空窗期”安排一些培训来提升员工的技术水平，安排一些活动来增强团队的合作意识，让员工在“空窗期”不空，在下一个项目中提升工作效率，降低项目成本，提升客户满意度，是提升绩效和降低空窗期损失的有效途径。
最后，尽量减少“空窗期”。
“空窗期”的存在必定会使运营成本上升，带来效益损失。最根本的解决办法是消灭或是减少项目“空窗期”，让公司时时都有项目进行，并且通过合理的安排人员和资源，利用有限的资源创造最大的价值，达到企业创造最大价值的目标。
怎样减少“空窗期”带来的效益损失呢？企业需要增强投标能力，保证承接到足够数量的项目任务；还要提升内部的项目管理水平，保证项目能够按计划展开和结项；还要提升员工的技术水平，保证及时交付合格的产品，提升客户的满意度，确保项目及时回款。牛津管理评论[oxford.icxo.com]
不过，想要完全消灭“空窗期”是十分困难的，要求企业必须具备非常高的项目控制能力和人员调度能力，在减少“空窗期”的同时会大大增加企业的管理成本，因此我们只能在管理成本与“空窗期”之间选择一个适当的平衡点，以期达到效益最大化。
作为企业的领导，必须认识到“空窗期”的存在是正常现象，不要草木皆兵，一见到员工清闲就如临大敌。当然，为了达到企业效益最大化的目标，必须合理安排员工在“空窗期”的工作和培训计划，真正做到“空窗期”不空，为下一阶段的工作做好准备，厚积薄发，再创新高。
