吉宁博士观点
而70％的外方合作伙伴对结果并不满意。据我们观察，要打造成功的合作伙伴，有三个方面至关重要。
今天，中国拥有全球最大的四家银行和两家保险公司。中国也是最有吸引力的金融市场，任何一家跨国金融机构都会视之为大蛋糕：2015年中国将贡献全球保险市场保费增长的1/4以上；2020年有希望超越美国成为全球最大的银行市场； 2025年，中国内地中产阶层的规模将达5亿人左右，直接对应了蓬勃的个人理财和融资需求；快速发展的中小企业巨大的融资需求得不到满足——上升中的市场需求将让外资金融机构更有机会发挥所长，而国际品牌以及长期经营所积累的风控能力和企划能力，都是本土金融机构所无法企及的。
不过，在华经营10年甚至20年之后，外资银行和保险公司却没能分得盛宴的一杯羹——今天只占中国银行业资产不足2%，保险业总资产约4%。不少外资金融机构因此缩减甚至退出了中国内地的投资：某欧洲大型银行最近暂停在零售银行业务上继续拓展；而在10年经营后，纽约人寿也撤出了与海尔的合资保险公司。
政策壁垒通常被指责为所谓不可逾越的“长城”。但我们相信，政策仅是一部分原因。很少有外资机构真正反思过内因：即在组织架构、运营模式、产品设计和人才策略上的中国战略及执行是缺少竞争力的；更鲜有机构愿意承认之所以缺少竞争力，原因在于对中国市场长期投资的承诺和信心不足，以至在市场份额及本土人才资源竞争中败下阵来。
好消息是，这些问题对于有着卓越全球资源的外资机构而言是可以解决的。在下一个十年彻底融入本土市场，把自己当作本土金融机构参与竞争，应该是外资金融机构第一战略主题。
对此，我们给出了四大建议：
一、着眼长远、符合自身能力的战略。
外资金融机构的全球董事会和CEO必须认识到的一个现实是：在中国市场取得成功需要花很长的时间，往往超出他们在中国“主政”的时间。要在中国市场取得成功不是百米赛，而是一场马拉松——所有的战略设计、投资规划和能力建设都必须以此为出发点。外资零售银行或寿险公司在一个新兴市场取得盈利通常需要10年的耐心。韩国是一个可参照案例，从1996年开放国内寿险市场起，到三大合资保险巨头开始盈利，耗时整整10年。
一个好的中国战略，也必须考虑到一家外资金融机构的实力和自身优势——不同公司的战略布局是不同的：有些着力于打造“小而美”的业务组合，主要服务母公司的全球客户；有的则全面投入，自身发展和战略投资两条腿走路。经营模式不同，对其需要做出的战略投入、网点布局和能力建设都有不同的要求。所以，战略无所谓好坏，关键是要符合自身的能力和优势，而且一旦确立，要在最高管理层达成共识，持续推进。
二、本土化且注重差异性的运作模式。
中国是一个高速发展、差异性巨大的市场。这要求外资金融机构必须改变其全球通行的集中化、标准化的运作模式，适应中国市场的环境。
麦肯锡的一项调查就发现，同样收入水平的北方人比南方人在投资上更加保守，对价格更加不敏感；客户需求的地方性差异意味着，外资金融机构需要放弃在母国执行多年得心应手的集中化和标准化的运作模式。组织架构上，简单照搬国外通行的“大总部”的事业部、职能条线垂直理的架构，带来的后果是内耗严重、决策效率低下、市场反应慢，并且无法发挥各地分支机构领导人的“企业家精神”。
三、吸引和留住本土人才战略。
重造人才战略，改写 “玻璃天花板”或“外资大锅饭”的形象，这对于管理相对保守的外资金融机构是需要魄力和勇气的：改变考核、改变奖金方案、改变股权激励、改变职业路径，甚至改变核心管理层的聘用标准——对的方案才能找到对的人。
外资金融机构还要善于留人。我们的研究表明，在其他海外市场，高管团队的稳定和企业的业绩高度相关，在强调人脉积累和市场经验的中国就更是如此。通过长期激励、股权激励和为人才提供长期职业发展和晋升的机会，一些外资金融机构大大降低了管理团队的流失率。
四、处理好与国内合作伙伴的关系。
由于监管限制，很多外资金融机构选择和本土机构进行战略合作，从而进入中国市场。而70％的外方合作伙伴对结果并不满意。据我们观察，要打造成功的合作伙伴，有三个方面至关重要。
一是“个人关系”：一个对人际关系和中国文化得心应手的人做中国业务的领导，要比纯粹的技术官僚有效得多。同时，全球CEO必须要花时间经营与合作伙伴最高领导的私人纽带；二是开宗明义，明确各自经营目标和责任划分。成功案例的一个共通点是：合作之初就清晰界定好双方的责、权、利，白纸黑字明确下来，并且植入到公司治理和管理流程中去；三是要有合理的运营规划，控制好成本。在公司选址、出国会议和加强人才本土化等方面精细运作，通过成本杠杆与本土机构竞争。
我们认为，在中国金融市场获得成功绝非易事。制定一个清晰的长期战略、打造本土化的业务模式、吸引和保留本地人才团队和经营好合作伙伴关系，是外资金融机构未来10年必须要回答的问题。
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