吉宁博士观点
来源：赛迪网作者：黄河明
近10年来，全球企业在信息科技的应用越来越广泛，CIO面临的挑战越来越高，他们会发现自己越来越不能局限于技术人员的角色，而要懂得更多、做得更多。
然而，无论做CIO还是普通的IT部门经理，都要经过多次审慎考虑才能采取行动。CIO位居手握企业IT生命线的重要职位，对信息化工程慎重与周全的考虑，无疑将增加系统实施成功的可能性，为企业上马一套切合实际的信息系统。但现状或多或少有些令人悲观。
目前中国国内CIO能真正做到切合实际、根据所服务企业或行业自身特点量身定制一套恰当的信息化发展规划的少之又少。一方面大量的厂商宣传和部分不负责任厂商的夸大吹嘘蒙蔽了CIO的视线;另一方面国内信息化厂商自身参差不齐的企业规模和技术水平严重扰乱了信息化市场秩序;再加上上层管理单位或管理层的压力，以及CIO自身素质等问题，最终导致了他们未尽其才的现象。
这些现象让我想起《哈佛商业评论》曾经将多年来探讨企业计算机化、信息化的文章集结成书，在这本名为“信息科技的商业价值”的书中，有几个要点，我认为很值得给中国大陆现阶段的CIO作参考。
首先，信息系统的建构必须要考虑人性。企业的管理，固然采用工业时代分工的原则，并且把流程模块化与标准化，但是随着时代的进步，除了工厂高度自动化的营运外，其它的企业部门，雇用了相当多的知识工作者，他们往往是基于专业知识，来创造价值给顾客，但是他们的工作中不论是判断或者决策，都掺杂了很多个别的情景因素。往往个人的经验和主观意识也是相当重要的元素，信息系统的设计，如果不能让知识工作者觉得对他的工作有帮助，就难以提升这些人的绩效。
传统的信息系统非常重视流程规划，比较容易落入标准化的作业程序，未来应该多重视人性化的使用接口。
其次，CIO除了技术外，应该思考公司对信息系统的投资回报率。太多的系统，花了百万、千万的资金，但是好的技术一定会创造好的投资回报率吗?资深CIO的经验显示，两者之间并无必然关系。他们的忠告是，企业组织接受高的系统，投资回报率才会比较好。所以CIO必须去深入了解使项目成功的各种因素，特别是非技术的部分，其中往往牵涉到高层的承诺、组织的文化以及沟通的技巧等等。
信息系统的引进，除了在技术上的选择外，如何在公司内形成协同合作的建设性关系，非常重要。通常使用者，必须有足够的教育训练，才能够充分支持项目的进行，有了使用者的支持，系统的成功几率才能够增加。
第三，最成功的信息项目，已经不再局限于改善内部绩效，而是能够配合公司策略，创造竞争优势的构想。最典型的发展，就是互联网普及后，许多公司把信息网络的投资放在电子商务，为公司创造新的事业和获利。所以现在有许多CIO，已经开始专注在建构一个有效率的外部网络(Extranet)上。在英国，汇丰汽车公司建构了PDA与计算机网络联机，让汽车维修人员掌握信息与顾客做更有效率的沟通，增加顾客满意度。
第四，善用外包资源。许多资深的CIO发现，公司的IT部门应该扮演规划者，而不是基础工作者，规划阶段也常常请外面的顾问协助，可以比较快速地吸取外部的知识，再把基础工作外包。这样做的话，可以避免庞大的人事开支，很多企业雇用了很多人员，等到事情完成后，发现他们没事可做，或让他们做比较基础的工作，实在是一种浪费。所以现在的思考是，公司培养一群充分了解自己公司的人员，由他们寻找、评估外包对象。有些公司不但将基础建设工作外包，连营运也如此。这就是跨国企业给印度和中国大量的营运外包的主要原因。
在日本，统一超商就由日本野村顾问公司协助，利用POS联机，大量搜集便利商店的商业情报，并且形成店长订货的知识管理系统，同时让订货的网络与供货商及物流形成一个有效率的运筹体系以创造营收。
综合以上的观点，CIO应该体会近10年来信息系统在公司的角色已经转变，惟有了解这样的趋势，才能够善尽CIO的职能，发挥IT部门的功效。
