吉宁博士观点
项目管理关键链CCPM，目前在其它许多大公司如ABB、HP、美国海军后勤部得到广泛的应用，并在项目周期的缩短和有效产出的改善方面平均改善幅度达到25%到40%以上，现在每次能在项目预算范围内，按原有承诺的内容并按期给客户兑现承诺的企业越来越少了。关于多项目环境的项目管理总结起来有三大关键点。
1)管理项目的流量,而非项目本身，关键链管理CCPM是项目管理领域的一大突破，特别是在高不确定性的环境下，关键链项目管理更能凸显真正的威力，它大大改善了项目管理的传统做法。
2)大量采用了一些反常识的做法,A).减少正在进行的项目，项目不是越早开工越好，而是根据负荷最重的项目资源的可得性安排项目投入的顺序。这与传统项目的管理，认为项目越早开工越早完成的观念刚好相反。B)把保护时间，我们通常称为缓冲放在对项目整体业绩完成最有效的地方,去除每个任务的保护时间,这是非常大的改变。如果没有高层的坚定支持,那么采用关键链的做法是不太可能的。C)允许个别任务延迟,因为是在不确定性的环境下,个别任务延迟是非常正常的.使用项目管理的缓冲管理就可以很好地控制项目进度。
3)针对不合理的政策Policy而非行为Behavior，一个人的行为有问题,是因为他受一些政策所影响,如果光针对行为而非政策，不但会引起敌对情形出现，还会造成相互之间的不信任，而CCPM针对的必须修改的政策有以下几个方面，A)不要将单个任务的完成时间的预估当作业绩考核指标，当一个任务没有开始的时候，没有人真正知道自己需要多少时间。B)每个子任务的缓冲时间必须最小化，这样有利于打击学生症候群和帕金森定律。C)管理高层必须将每个项目的交期看成最神圣的承诺，必须力保每个项目能按时，预定进度和成本顺利完成。
只有针对过往不合理的指标和政策进行修订，才有可能得到非常好的项目管理结果，否则，那么获得了部分改善的益处,而这改善效果将不会持续太久。而CCPM则是为改变公司一些不合理的政策和在高度不确定性的环境所应用.
