吉宁博士观点
我们共产党有一条，就是要把工作做好，必须先从思想上解决问题。—邓小平
思想的根源就是观念。其实企业里的一切问题往往都是观念的问题。我们在不断地改革管理方式和管理制度的同时，如果人的观念没变，那么，一切都没有效果。
改变观念虽然没有改变事实本身，但改变了对事实的看法。我一直认为：管理就是管人，管人首先管观念。
新加坡航空公司连续10年被评为世界上服务最好的航空公司，从事服务的很多都是空嫂，而我们却是一些高挑、漂亮的空中小姐，美人的微笑自然更赏心悦目，但为什么新航的空嫂更能赢得人心呢？
新航在招聘空嫂时，首先就看她是否具有亲和力，新航空嫂的微笑是通过培训和观念的教育产生的，是真正发自于内心的，而且她们的宗教信仰也是要助人为乐，服务是真心地帮助别人，所以她们的服务、微笑才是那么的贴切、自然；而我们空姐的微笑是制度、规范让她笑的，虽然不能说是皮笑肉不笑，但起码笑得不那么感人。
后来我们也学新加坡用了一些空嫂，本来我们冷艳的空中小姐也是飞机上一道亮丽的风景——冰美人，看得也挺舒服的，但换了空嫂后，别人的本质没学到，反将自己的特色也丢了。
所以，我们在探讨企业的活力、竞争力和执行力等问题时，一定要追溯到根源上，也就是观念。因为每一个人的思想、行动都是受经营管理观念支配的。
现在内地很多城市开放了香港自由行，我问自由行回来的人：“对香港感觉如何？”大多数人都说：“香港人素质很高。”我奇怪地问：“你们只去了几天，怎么就能确认香港人素质高呢？”他们说：“香港人服务很好。”
其实去香港的第一印象，从两地海关人员的服务上就能明显感觉出来。过深圳海关时，即使外国人通道、香港人通道没人，也不对大陆游客开放，大家只好排着长长的队，在大陆游客通道上耐心地等待。但一通过我们的海关后，就不用排队了，香港海关只要其他通道没人或很少人时，就对大陆游客开放。而且内地的海关人员在审查通行证时，个个都像审查偷渡犯一样板着面孔。香港海关人员却是满面笑容，和蔼可亲。如果有幸碰到圣诞节，还会有漂亮的女模特戴着圣诞帽给大家派发利是。
进入香港后，这种感觉就更加明显。你在街上随便遇到一个人，问路时，他的态度都会特别友好。一次我问路时，由于对方普通话不好，讲了半天我也没弄明白，于是他就带我到附近的大厦，在门口取了一张简易地图（香港大厦的门口一般都放有简易地图方便游人），在地图上给我耐心地指路。
要知道早几年香港人也不是这样，那时他们对内地人傲气十足，听到内地人就认为是没钱的。但随着改革开放，内地人的荷包越来越充实，而且香港近几年经济大滑坡，需要靠自由行的旅游收入来支撑经济，所以电视公益广告、各种媒体都在大力宣传对待自由行人员要有良好的服务态度，以吸引更多的游客，刺激香港经济发展，在这样的教育下，香港人就都开始很友善地对待自由行的人了。而香港人的服务态度一好，大家就认为香港人素质高。
现代社会，优秀的服务正是你有较高素质的反映。
在旧中国，服务行业是最低贱的行业，是下等人做的事，因此普遍形成了中国人的一种观念：服务别人是在做低贱的事。特别在北方，这种观念更加根深蒂固。因此大家不愿意服务，即使要服务，也是抱着一种大爷心态，你愿来就来，不来拉倒。北京一个拉板车的，不都叫自己板爷吗？做大爷的又怎么可能服务好别人呢？
记得改革开放初期，我去一家餐厅吃饭。那家餐厅比较新潮，率先在门口安排了6位迎宾小姐。以前我从来没有见过这种情况，进门时，她们齐声说：“您好。”当时我没有听清楚，就问了一句：“你们说什么？”结果有位小姐马上回了一句：“流氓。”她认为我在调戏她们，故意让她们重说一遍。
现代社会是我为人人，人人为我，每个人都在服务，今天我为你服务，明天你就可能为我服务；我用这种方式服务你，明天你可能用另一种方式服务我。这个世界就是一个互相服务的世界。服务不表明你在做低贱的事，服务好，正表明你素质高。
企业里只有将员工的观念从服务人就是服侍别人转变为服务好是素质高的表现，只有观念转变过来了，人们才会乐于服务，才会发自内心地尽心尽力地做好服务，如果观念没变，一切制度和激励方式都不可能取得良好的效果。
华为、海尔喜欢搞员工大讨论，无非是通过大讨论在辩论中让人们认清真理，从而改变观念。
黄山电视机厂的员工短短几天内，由大罢工到主动恢复生产，积极主动地工作，无非是因为观念发生了转变，由吃惯了大锅饭的观念转变到了市场经济的观念。
我以讲人际关系出名，因此总有人要我讲一下销售技巧，其实技巧是表，最重要的是里，我们讲大道无术，要做好销售，关键是要改变销售中的观念。
每次讲座都有一些从事销售行业的学员问我：如何成为一名优秀的推销员？
这个世界上最伟大的推销员是谁？有人说是乔?吉拉德，有人说是原一平，不一而足。这些回答都不对，这个世界上最伟大的推销员是基督。
基督不需要推销自己，但有无数的人不畏艰难地主动去推销他，有些人甚至为此甘冒生命危险。最近韩国在阿富汗被绑架的几十个人，就是去阿拉伯世界推广基督教义的。临行前韩国企业三番五次地规劝他们不要去，去了会有生命危险，但他们还是去了。
现在全世界每个角落的人们都知道基督，都了解他的价值观，他的思想，他为什么能做到这样呢？因为爱心！
推销员最重要的品质就是爱心。为什么很多推销员被人拒绝，甚至别人避之犹恐不及呢？不是很多公司的门口都写着“谢绝推销，面斥不雅”吗？为什么？因为大家觉得推销员只是想赚他的钱。有些推销员推销产品，脸就长得像100块钱一样，无论他说得如何天花乱坠，顾客知道他的目的就是想赚自己的钱，这样的推销又怎么会成功呢？
奥格曼狄诺著的《世界上最伟大的推销员》里，有一个象征性的故事，最伟大的推销员韩斐第一次的推销，却是将商品——一件贵重的红袍，送给了一位在寒冷中的婴儿，此后就有一颗星辰开始照耀着他，这象征着他具备了成为最伟大的推销员的品质。这种品质就是爱心。
推销员的作用是帮助别人。顾客没有那么多的时间去了解各种商品，因此推销员就要做好一个优秀顾问的角色，你要用你对产品的了解，帮助顾客理解并接受产品，激发出顾客内心的需求。
爱因斯坦的相对论初发表时，全世界号称只有三个半人懂，三个人懂了，还有一个人只懂了一半。而现在只要是一个物理专业的本科生就能懂相对论。为什么呢？因为很多科学家、学者、教师将它形象化、通俗化，使人们容易理解。实际上教师的作用不就是要将深奥的理论通俗化、形象化，用深入浅出的方法，帮助学生理解吗？同样的，推销员的任务，也就像教师、像那些科普工作者一样，要帮助别人接受并理解你的产品。
因此，每一个推销员首先你得成为你所推销的产品的专家，对各种同类产品的优缺点了如指掌。如果你所推销的产品不是最优秀的，或者没有某一方面的特殊点，你就不要推销了，你就要建议厂商改进，你所推销的产品一定要是优秀的，要能对人们有帮助的，这样你的推销才能成功。
其实又有哪一种产品会对人没有用呢？任何一个生产商他所生产的产品都一定是对人有某种用处的，否则这个生产商不是有毛病吗？
我曾经去过一个图书直销公司，一本书的价格只有十几、二十几元，因此直销正版图书利润非常低，但他们公司有一位直销员业绩非常突出，月收入达到了七八千元，于是我问她原因，她告诉我她很喜欢看书，每天都用大量的时间阅读，因此了解很多书。
现代社会书籍泛滥成灾，是个人就可以写书，因此读者的最大苦恼就是如何在浩如烟海的书籍中节省时间，直接读到精品。遇到顾客需要某方面的书时，她就会推荐她认为很好的书。开始顾客并不相信她，她就让顾客先将书拿回去看，如果不满意，3天内可以退回给她。但她推荐的书都是很好的，因此渐渐顾客开始信任她了，最后有些大企业的单位进书，甚至就将要求对她一说，就完全信任地交给她办了，于是她的业绩也就一个月一个月地越做越好了。
一个真心帮助别人的人，而且也能够帮助到别人的人，又怎么可能会不成功呢？
推销员最重要的品质是爱心！实际上每一个真正成功者最重要的品质也是爱心！
在我家附近有两家修车行，一次我去其中一家换轮胎，修车的简单地检查了一下车后，就说：“哇，这个皮带旧了，要换了！”他接着说：“现在换只要七八百元，如果不换，皮带断了，打坏机器，那就得花几万元。”听得我吓了一跳。我们对车都不懂，只能听他说。然后，他说这有问题，那有问题，弄得我的车好像到处都是坏的一样。我就有点不信，就去到另一家修车行，那里的师傅告诉我：“这种皮带一般可以用12万公里，你的车用了9万多公里，还可以再用二三万公里，但要注意一点。”我就觉得这个人值得我信任。
我们对于修车都是外行，但完全交给修车行又不放心，怕被人骗了。如果他能赢得我的信任，有问题就交给他，不是省事很多吗？所以第二家修车行的做法才是聪明的。
就像我们新去到一家餐馆吃饭，常常会请服务员推荐一下招牌菜，有些服务员就会推荐一些很贵的菜，其实顾客都不是傻瓜，他看一下菜牌就知道你在宰他。而聪明的服务员，她会真心地给你推荐招牌菜，你吃得满意了，就会再来，甚至还会推荐朋友来。
我们是要通过一次销售赚更多的钱，还是要通过一次销售赢得顾客的心呢？
一次销售能赚更多的钱当然好，但一次销售能赢得顾客的心不是更好吗？这样我们就可以不断地有回头客。
所以我觉得销售中最重要的，不在于技巧，而在于销售中所秉持的观念。
员工的观念决定了员工的工作态度，领导者的观念则决定了企业的发展未来。因为，不更新观念，就不可能有真正的进步。
日本经济从上世纪60年代到80年代，发展迅猛，短短几十年就一跃成为世界经济强国。日本经济的成功当然原因很多，但他们将其中一个重要的原因，归功于一个美国人——管理大师戴明博士，日本的最高管理奖就叫戴明奖。
当年麦克阿瑟占领日本，实际行使最高统治权时，为了救助日本经济，指示盟军总部大量在日本购买日用品，在众多的采购中，有一批是电话总机，谁知交货装机后不能使用。麦克阿瑟认识到要振兴日本经济，首先就要改善日本的管理水平。
于是，日本的企业家联盟在别人的推荐下，决心邀请戴明博士来日本讲授企业管理。戴明到了后，发现听众对象是日本一些大企业的工程师和一线的经理人。他就问联盟：“你们日本是真的想改变，还是假的想改变？”联盟负责人回答：当然是真的想改变。戴明说：“好，那就请你们让各大企业的董事长来学习。”并夸下海口，要让日本企业在5年内翻身。
此后，戴明博士在日本办了8期培训班，每期4天，从此就被誉为日本战后复兴的第一功臣。
那么戴明博士究竟做了些什么呢？我仔细研究了戴明博士仅有的几部著作，发现他首先就是改变了日本企业家的观念。
只有领导者的观念转变了，企业的战略、运营、管理才会有新的气象；领导者的观念没变，一切等于空谈。所以戴明开始着重的是帮助日本企业家转变观念。
产品质量越好，成本是要越高还是越低？一般人都会回答越高。
日本企业开始也普遍持有这种观念，导致当时的日本产品就像现在的中国产品一样，给世人的印象是便宜但质量差，于是戴明博士首先通过他的培训，帮助日本企业家树立一种新的观念：产品质量越好，成本越低。
戴明说质量要好，开始成本会高，但形成规范、上了规模后，成本就会降下来。质量好，次品就会少；质量好，大家用起来满意，就会有口碑宣传。这样都会让成本降低。所以一定要牢固地树立质量越好，成本越低的观念。现在质量意识已深入到了日本企业的灵魂中，日本企业也正是以质量好、价格低的产品占领世界市场的。
戴明不仅改变了日本企业的观念，他还具体传授了保证高质量产品的方法，这就是质量管制图。日后发展成为了著名的六西格玛质量管理。
另外，戴明还要求日本企业家树立系统思考的观念。他强调任何部门都只是流程中的一个价值链。质量管理并不是从生产流程末端的产品瑕疵检查才开始，而是贯穿于整个生产过程的各个环节，需要从供应商到最普通的车间工人等所有人的积极合作。
为此，他宣称检查不重要。当时，日本的老板们糊涂了，为什么检查不重要呢？戴明解释说，如果一台电视检查出来质量有问题时，已经太晚了，电视机已经不能卖了。检查的目的是为了找出问题，改善流程，是哪个环节导致电视机出的问题。只有通过不断地改善各个环节，才能保证生产出高质量的产品。当然，戴明本身就是统计学家，他强调，发现了问题要先用统计学的方法来确定是偶然的事故，还是流程系统中环节的问题，偶然的事故并不牵涉到流程，只有持续出现的问题，才需要改进流程系统。所以检查只是手段，不是目的。
在这种不断改进观念的指导下，日本企业也创造性地成立了广泛的质量控制小组，这后来被众多学者认为是日本产品取得成功的最重要因素。但日本人认为这是他们从鞍钢宪法中学来的。
鞍钢宪法被认为是后福特主义时代民主化管理的纲领，福特主义管理是指垂直管理。所谓鞍钢宪法，也就是“两参一改三结合”：干部参加劳动，工人参加管理；不断改革不合理的规章制度；工人、经理人和技术人员在生产实践和技术革新中相结合。
经理人掌握资源，技术人员有理论，工人在生产第一线最了解实际情况，这三者结合正是最好的互补。
日本的质量控制小组正是这样的一种三结合组织，他们每组六七人，每周开一两小时会议，来检讨质量改进的问题。正因为这些小组的努力工作，日本产品的质量才有了极大的提升。在1979年美国学者对日本企业做的调查中就发现，日本企业中这样的质量控制小组正式注册的就有10多万个，没有注册的估计高达100多万。为了表彰质量控制小组的工作，日本每年会在企业中评奖，市里面评奖，直至国家大奖，最高奖就叫“戴明奖”。
戴明还要求日本企业家与生意伙伴建立彼此之间忠实与信赖的长期关系。为此，他主张企业选供货商不要招标。大家会觉得奇怪，为什么不要招标呢？大多数企业不都是通过招标来选供货商吗？戴明解释招标只能招价格，无法选质量。他认为最好的方式是经过广泛调查，找一家各方面都符合要求的供货商长期合作，让它按要求供货，这样才能保证质量。而且你长期从它那里大规模进货，如果别的厂家比它便宜，你也有利于要求它降价。后来日本各大企业都接受了这种观念，尤其是汽车生产商，都只选固定的零件生产商供货，也导致了日本的汽车零件生产商都扎堆在几家大的汽车生产商周围，有效地降低了汽车生产成本。而美国的汽车厂商采用全世界招标的方式，有的零件要去欧洲、亚洲生产，导致成本居高不下。老山姆也深受戴明管理理论的影响，沃尔玛招供货商也基本不招标，最多也只是第一次招供货商时用招标的方式，以后就要求按它的要求供货，只要不出大的质量问题，沃尔玛基本不换供货商。
其实现在世界上一些大企业，像GE、摩托罗拉等都不采用招标方式来选供货商了，它会广泛地考查供货商，一旦选中，它会派工程师、管理人员来指导改造供货厂家，以达到它的要求，当达到了它的标准后，它会发一个诸如“摩托罗拉供货商”之类的牌子，有了这个牌子的厂家是很自豪的，这比拿到了ISO9000的认证还管用，它等于是给产品拿到了一张进入市场的高标准的通行证。
戴明是通过改变观念，来帮助日本企业进步的。
观念左右思想，思想决定行为，行为导致结果。要改变结果，就要改变行为；要改变行为，先要改变思想；而要改变思想，首要的是更新观念。
人有什么样的观念和思想，就会有什么样的行为，而这种行为就会导致最终的结果。我们传统的管理方法总是从中间环节入手，也就是从行为的层面入手，意图通过改变行为来改变结果。比如员工工作不认真，就通过规章制度，通过各种奖惩来规范他们的行为，以达到好的工作效果。其实行为只是“标”，试图改变行为是治标不治本，左右行为的是背后的观念和思想，不去改变观念和思想，单靠强迫来改变行为，这种改变一定持续不长。唯有通过改变观念和思想，这才是本质的改变。这样他才知道为什么要改变，内心中有改变的渴望，这样的改变才能持久，才能导致自动自发的行为改变，也才能最终取得好的结果。
观念人人都有，但不一定有理念。理念是理性的观念。在企业文化中，我特别强调理念管理，我们企业的领导者要不断地概括、总结出一些理念，用理念去引导员工改变观念。
毛泽东就是一个理念管理的大师，整套《毛主席语录》就是他的理念结晶。
在第一次国共合作破裂后，针对以陈独秀为代表的共产党内普遍弥漫着的妥协主义、投降主义思想，毛泽东明确地提出了“枪杆子里面出政权”的理念，并用这个理念统一了全党的思想，从而引导中国革命走上了当时唯一正确的道路。随后，在学习前苏联攻打城市马上夺取政权的革命浪潮中，毛泽东又从惨痛的失败中，总结出了中国革命要走“农村包围城市，最后夺取城市”的道路，也正是在这一理念的指引下，中国革命才开始看到了成功的曙光。
在解放战争时期，毛泽东不像蒋介石，可以坐着飞机亲临前线，而且当时的通讯设施又极端落后，那毛泽东是如何指挥他分布在全国的众多部队呢？毛泽东的方法就是用理念领导。
抗日战争刚结束时，蒋介石部队龟缩在西南一隅，日本一投降，蒋介石部队在美国的机械化援助下，迅速开往全中国。蒋介石的想法是：要控制中国，就要控制交通；要控制交通，就要控制大城市。开始，毛泽东也想学蒋介石夺取城市，就去攻打大同，结果惨败。毛泽东通过这个教训深刻认识到，在与国民党的较量中，不能硬拼，要不争一城一地的得失，在运动战中，集中优势兵力，消灭他的有生力量。于是，他向全军指挥员灌输这一理念，并具体提出每3个月消灭敌人25个旅的目标。他明确指出：这样三四年就能将敌军消灭掉。等蒋介石反应过来时，已经迟了。
毛泽东善于将理论与实践相结合，概括、总结出理念。当时无论是林彪还是粟裕取得了战争胜利，总结出了经验，毛泽东就会进一步地提炼、概括出一套原则和理念，作为全军的战略、战术指导。无论是游击战、运动战还是集中优势兵力、各个歼灭敌人的战略方针，都是毛泽东战略理念的概括，也正是这些理念和原则指导着我军从胜利走向了胜利。
事物的发展是有规律的，把握基本规律，遵循规律办事，既是战争中取胜的法宝，也是企业经营成功的必由之路。而规律总结出来，也就是我们所说的理念。
当企业大了，领导者无法深入到下面，面面俱到，这时，就必须要靠理念管理。理论是将简单问题复杂化，理念则是将复杂问题简单化。因此理念也更容易被人们记住，更容易得到贯彻执行。其实坚持以原则、理念作为经营管理的基础，也就是坚持采取明明白白、深思熟虑的理性管理。
每一个成功的企业家，在他的经营过程中，都必定摸索、学习、总结出一套企业原则和经营理念，正是这些原则和理念引导着他们走向了成功。但在企业逐步发展壮大后，他们已经不可能事事都亲力亲为地去领导、管理，他们必须充分发挥人们的积极主动性，但这种积极主动的工作不能是盲目的，它必须在一定的原则、理念的指导下，在一定的框架内进行，于是一些卓有远见的企业家，在公司创办的早期，就将这些他们在长期的实践中摸索、总结出来的原则和理念确立在了书面上，作为公司的指导原则。
海尔就一贯强调理念管理，例如张瑞敏对经理人就明确提出了这样的管理理念：上岗要竞争，在位要受控，岗位要轮换，末位要淘汰。
