吉宁博士观点
企业的组织结构要随着企业规模、业务种类和外部环境的变化而作相应的调整，业务流程也应随着产品、客户和员工等方面的变化而调整。但是，在经济繁荣和过热时期，管理人员没有时间，也没有精力来考虑调整和变革方案，加之，实施组织变革与流程再造会让正常工作中断或延迟。在企业满负荷运行状况下，让员工们停下手头的紧张工作，去搞不知道是否有效的组织变革，确实也让人难以接受。
随着危机的蔓延，企业订单减少、员工工作量减少，甚至有些企业处于停产或半停产状态，这对于组织变革和业务流程重组恰恰是好时机，因为企业生产经营负荷不满，组织变革和流程再造带来的生产和工作中断不会对企业的效益产生明显的影响，员工和经理人也不再惧怕于组织变革和业务流程重组。
织变革和业务流程重组可以在生产、经营和管理的各领域展开，例如：
（1）组织结构和层次的调整。可以对复合型、杂乱型组织进行正规化，也可以针对组织层次太多的问题，进行扁平化，还可以把直线职能制变革为矩阵制、事业部制等。
（2）管理人员的轮换、轮岗和调派，使人与组织、岗位更为匹配。
（3）改变“铁路警察，各管一段”管理模式，倡导沟通、服务和融合，建设无边界组织。
（4）生产方式变革，例如由OEM变革为ODM，由外包模式变革为自主生产等。
（5）采购流程再造，在采购流程中增加内控机制，改善供应链管理。
（6）销售回款流程再造，使财务与销售部门配合更流畅，缩短应收款帐期，提升有效销售的比例。
案例：GE在萧条时推进组织变革，创新管理模式
通用电气（GE）虽然是一家“民营”企业，但在上世纪六七十年代时，管理风格比民营企业家的官僚主义还严重，几十个部门能打出高几十英寸的日常报告，官僚机构中无用的信息淹没了中高层管理人员，削弱了其决策能力。
1981年，45岁的杰克·韦尔奇接任公司CEO时，美国正值经济衰退时期，美元坚挺、失业率达到“大萧条”以来的最高点。韦尔奇借外部危机，对GE进行了大规模的组织变革。
“数一数二”。韦尔奇为各项业务确立了“要么在业内数一数二，要么改革、出售或关闭”的标准。但是在经济衰退和日本竞争对手的夹击下，GE的许多业务因达不到数一数二的标准而出售，就连GE的拳头业务消费电子产品也未能幸免。1981-1990年间，GE卖掉了200多项业务，带来110多亿美元的流动资金，占1980年销售额的25%。与此同时，公司进行了370起收购、投资210多亿美元。韦尔奇顶住内部和外部压力推行“数一数二”的管理模式，为GE后来辉煌奠定了基础。
“减少层次，缩小部门”。GE过去有部门经理、产业部门经理、分部门经理、单位经理、主管等眼花缭乱的头衔，从CEO到业务部门中间隔着三个层次。1985年，韦尔奇进行大规模的组织扁平化，CEO直接领导业务部门，管理层次从9级减为4级，工资级别由29个压缩为5个粗线条的等级。除了扁平化，还对规模庞大的总部部门进行了缩减，最具标志性的是200名战略规划人员减员50%。相应地，对臃肿、官僚的战略规划模式进行了改革，要求战略规划人员围绕5页的战略说明书确立的“实时规划”，即，每项业务的战略说明书就当前市场动态、竞争对手近期重大活动、GE的对策、今后三年最大的竞争威胁和规划的配套对策这五大问题给出了1页的简单回答。
“沟通与内部服务”。韦尔奇倡导和推行“无边界”组织，以此促进沟通与内部服务。工程技术部门不是设计出产品后甩给生产部门，而是与市场、销售、财务及其他部门共同组成一个班子；工厂的环境保护也不只是某些经理或部门的事，每一个人都应是环境问题专家。所有的人都要为别人服务、为别的部门服务。
韦尔奇通过领导GE组织变革树立了全新的管理模式，但是，他并没有固守这种管理制度，到了20世纪90年代，韦尔奇又大力推行了一种被称为群策群力（Work-Out）的管理模式，从1995年开始，韦尔奇又进行了管理模式创新，推行了“六西格玛”管理模式。
经过外部危机的洗礼和内部管理模式的创新，韦尔奇几乎重新塑造了GE，GE虽然还是巨人，但在管理模式上变得精简而有效，在效益上实现了持续性、跨越式增长。韦尔奇执掌GE的20年中，收入从250亿美元增加到1298亿美元，利润从15亿美元增加到127亿美元。
点评：变革管理模式，焕发组织活力
企业在导入一种管理模式初期，能够为企业释放的能量比较大，为企业带来的活力也强劲，但是，随时时间的推移，人们出现管理模式疲劳症，使这种管理模式的效用逐步下降，因此，企业采用的管理模式可以适时调整和转换。
最经典的管理模式有科学管理、人本管理、问题管理和目标管理四种，具体的管理模式有许多种，韦尔奇不同时期在GE推行过数一数二、群策群力和六西格玛三种典型管理模式，分别是属于目标管理、问题管理和科学管理。
虽然，管理模式不必一成不变，但是管理模式也不能转换太频繁。有些企业以年度为周期，每年推行一种管理模式，并命名为“xx年”，这样会使管理模式更换太频繁，并不可取。韦尔奇推行的三种典型管理模式也是在持续5-10年后，才更换另一种管理模式的。
组织变革和流程再造像一把双刃剑，用得好可为企业注入新的活力，但用得不好可能会自伤，所以，组织变革和流程再造要在充分准备后进行，不应轻易决策、随意启动，更不应该赶时髦、凑热闹。
