吉宁博士观点
我们的员工可分为二类，一类是推动公司发展的人，另一类是被公司发展推动的人。能够推动公司发展的人，是我们的关键人才。一般来说，关键人才会占到我们总人数的２０—３０％，他们集中了公司８０—９０％的技术和管理，创造了公司８０％以上的财富和利润。
一、关键人才的作用
对我们来说，关键人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对公司会产生深远影响的员工，他们能为公司带来较大利润，或者能推动公司的变革，他们是我们的“发电机”，他们能为我们的发展提供“能源”。
关键人才一般具有以下特征：一是在我们的发展中处于关键地位的管理、市场、技术等人员，他们的人数不多，但能创造我们80%以上的价值，在我们生产、经营、技术进步、改革发展中处于相当重要的地位；二是掌握公司核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在生产经营中具有不可替代的作用；三是在我们不同的发展阶段，他们始终是公司管理创新、技术创新的领导者和创始者。他们掌握我们产品的发展方向，了解行业发展规律和技术进步的信息，推动我们的技术和管理升级。
关键人才是我们的核心和代表，是我们的灵魂和骨干。公司不论大小，不管是何种所有制结构，都必须拥有这样一批核心员工。在市场经济条件下，企业之间的竞争最终也将是关键人才的竞争，核心人才的数量和质量，决定着公司的核心竞争力，决定着公司的生存和发展。
但同时，关键人才也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对公司造成的损失往往难以估量。因此，我们应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
二、关键人才的发现和培养
目前我们的人力资源管理的首要任务，就是要做好对我们关键人才的管理，在对各类人才进行评定，主要考虑以下内容：能力与主要职责、基本素质/资历要求、业绩量化指标，以业绩评价为主，并通过人才评鉴中心实施评价。另外，我们要增强竞争力，必须不断加强对关键人才的培养。首先必须要选拔对我们忠诚度高，个人发展欲望强烈，在岗位上有卓越表现，有充分潜质的员工进行培养；其次我们培养关键人才是高投入的战略性投资，必须考虑相应的法律保障，维护我们利益；最后，我们培养关键人才要保持一定的梯次结构，既要使岗位上的关键人才感到压力，让他们取得更好的业绩巩固地位的动力，又不至于发生“人才要挟”现象。
三、如何留住关键人才
人才流动可以促进社会和我们人力资源的优化配置，但是，我们关键人才的流失，往往会给我们带来无可挽回的损失，影响员工士气，降低我们的核心竞争力。
吸引和留住关键人才是一个系统工程，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。我们将采取下列管理工作：
1、集团在进行关键员工管理时，在人事政策上对关键员工进行倾斜；
2、对关键员工进行合理且富有弹性的价值定位，实施“以人为中心”的管理方式；
3、通过多种方法实施职业生涯规划，提供合适的培训和参与机会；
4、评鉴小组组长对关键员工工作和生活长期关注，定期举行各种业务交流活动；
5、为关键员工提供特殊福利：如带薪休假、津贴及配备较好的办公条件等；
6、依据劳动法签订“竟业限制协议”和“培训协议”，保证关键员工的长期稳定。
关键人才作为我们公司的宝贵财富，争取和留住关键人才已经成为我们经营的一项重要策略，在以后的工作中，我们不断探索新的行之有效的管理方法，并建立良性的工作机制，确保公司的持续发展。
