管理者，请回到“现场”

现场。在哪儿？那不是员工们的战场吗，与管理者有何相干？
不知从什么时候开始，久居于办公室的“管理者”，已经彻底与“现场”绝缘。在他们看来，办公室的咖啡或红茶，远比生产车间或者销售一线的炙热与重复有趣的多，办公室渐渐被视为管理者的“领地”，而“现场”则成为普通员工们坚守的前线。
有些管理者，还为这种不在现场的行为辩护说：管理者当然要“靠脑子打仗”，动手是员工的事，否则公司的效率怎么提高，规模如何扩大？
这话对了一半，但却也荒唐了另一半。管理者当然应该用脑子打仗，这是其作为管理者的前提和责任，但如果丢弃了“现场”，或者在内心深处坚信自己与“现场”无关，那么管理的使命就无从谈起。
如果把“现场”理解为5S管理之类，那显然误解了“现场”的真正含义，全世界所有公司的现场只有两个，一是客户，一是员工。
如果远离客户，企业的创新与变革源泉无从谈起，除非你是有政府做靠山的垄断企业，否则，客户就会毫无情面的抛弃你，因为你对他的变化熟视无睹；如果远离员工，企业的成长与持续就变成无源之水，员工最先接触客户，员工负责完成产品，员工负责将公司文化落实到行为，一旦员工出问题，哪怕企业规模再大、品牌再响，核心竞争力必然会受到极大挑战。
“现场三尺有神灵”。 这个“神灵”，就是指客户时刻变化的需求，就是指员工持续成长的源泉，如果管理者远离“现场”，意味着，他正远离客户，正远离员工。
事实上，中国企业中正在有越来越多的管理者，包括高层管理者，远离现场，甚至是逃离现场。他们正被一些令人着迷的战略模型，听起来激动人心的商业模式，以及纷繁复杂的管理框架所“劫持”，原本想在大学的MBA课堂上弥补短板，没想到，短板没补上，长板也变短了。
“现场主义”的中国案例一：海尔，还是“海”吗？
2000年左右，海尔OEC、SBU以及人单合一模式，都还是基于“现场”和一线员工，并且还成为哈佛的教材，也帮助海尔在2004年12月，率先成为国内第一家超过千亿的家电企业。然而，现在的海尔，已经鲜有诸如此类的“现场”精髓流传于世了，海尔2010年的业绩也只有1300多亿，其对手美的已经过千亿了。
“现场主义”的中国案例二：万科，“现场”还在创新吗？
2006年左右，万科在营销、人力资源、运营管理领域的创新与实践，也都是围绕“现场”，围绕客户的实际情况和一线员工的实际情况，所以“绝不行贿”的万科，尽管拿地能力差，但凭借郊区的“差地”，一样成为千亿房地产公司，全球房地产老大。幸运的是，万科的管理者依然在关注“现场”，其最近推出的15平米MINI一居就是代表，这种基于“现场”的创新实践才是支撑万科强大的根基。
“现场主义”的中国案例三：联想，谁还在“现场”？
最近，联想的两则消息，都向外界展示了一个“强劲增长”的联想。一则消息是，联想第三季度出货量已经超越戴尔成为全球第二，年内成为全球PC亚军已经板上钉钉；一则消息是，柳传志在2009年二次出山执掌董事长帅印，到今天正式交出，杨元庆二次担任董事长，一切似乎尽在掌握。
这本该是弹冠相庆的事，但危机也若隐若现。联想PC业务主帅陈绍鹏被调离到联想控股，主要负责农业市场推广，惠普新任CEO上任时宣布惠普不会放弃PC业务，苹果在乔帮主升天后，依然保持旺盛的市场增长，戴尔正在谋求新业务模式下的转型，这些都在告诉联想，其实成为全球PC冠军之路一点都不平坦，专注比花心更靠谱，“现场”比“云端”更务实。如果成为全球PC亚军，而没有任何在“现场”管理中的精华获得业界公认，那只能是产品的暂时胜利，而似乎不能被视为管理的胜利，无论是PC销售还是PC制造，核心仍然是现场，如果联想不能在“现场”发力，要成为全球PC冠军还有很大差距。
管理者，请回到“现场”吧。这种回归，不是简单的重复，也不是把自己作为“另一个员工”，而是从管理者角度，重新在现场发现问题，解决问题，并挖掘出企业持续增长的核心元素。大多数管理者，当他遭遇成长天花板时，最好的方式就是重新回到“现场”，用国学的话讲，叫做“接地气”，如果管理者天天都在“云端上飘”，是注定不了解“人间”（客户和员工一线）的疾苦，也就无法解决一线的真实问题，这才是关键所在。
无论你的职位有多高，无论你的时间有多忙，无论如何，请抽空回到“现场”，利人利己。

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