吉宁博士观点
关于领导管理艺术，美籍华裔历史学家许倬云先生讲过一个非常典型的故事。
李广与程不识均为中国汉朝初期的著名将领，当时两人齐名，前者是今河北省的太守，后者是今山西省的太守。
李广善于广纳贤才，其部属中有许多奇才异能之士。李广在管理、训练部队时用恩不用威，完全以个人感情去接纳、信任、教导部属，因此每位将领都与他有很好的交情。作战时，他的行军布阵采取自由作风，不拘一格。他所带领的骑兵非常精良，以机动性代替当时中国传统的行军布阵。所以，李广的部队常常能在大战中获胜，即使军力比匈奴薄弱许多，也往往能反败为胜。
反之，程不识却是一位非常严谨的将领。他不善交际，待人严肃，用人谨慎。他的部队按照最严格的训练和管理分成部伍，上上下下等级森严，指挥系统规矩严密。部队出征时，总是人不解甲马不卸鞍地处于戒备状态。他的军队以步兵为主，行军很慢，但很坚实稳重。程不识从未让匈奴人得逞过，却也从未获过大胜，以稳健、持重而著称。
李广和程不识曾相互对调彼此的军队。结果程不识所到之处，旌旗变色，而李广所到之处则活力充沛。两人所带的部队都是汉代戍守北部边陲的最有力的军力。
显然，这个故事中的两个主角代表着两种极端的指挥管理或领导风格典型，各有所长，也各有所短，二者之间没有绝对的、必然的好坏之分。就亲和力、团结力以及对外作战的共拒性而言，李广军队的5千人可抵5万人之用，而程不识军队的1万侧永远是1万人，但也是绝对不致于被打垮的铁军。程不识指挥军队的这种风格在汉朝延续了很长时间，部队保持步步为营、稳扎稳打态势，非常坚实，但扩张性与活动性则受到相当大的限制。事实上，能居上风的时候，李广的军队更容易取得成功，而在平常时候，程不识的作风可以维持不败。很明显，适当地调和这两种风格，形成具有兼收并蓄，富于弹性的领导风格，当然是最理想的情况。但是，如何调和始终是人们致力于突破的一大难题。
现代管理学的早期研究中，对领导行为与风格的一般解释，是根据领导者如何运用其职权来分类的。基本风格或作风有三种。
专断独裁式领导者：发号施令，要求他人绝对依从，为人教条而专断，凭借实施奖惩才能进行领导；民主参与式领导者：就拟议的行动和决策同下级充分磋商，鼓励下级积极参与决策过程，得不到下级的一致同意，便不采取行动；自由放任式领导者：极少运用权力，给予下级高度的独立性，主要依靠下级来确定他们的目标，以及实现目标的方法，认为自己的任务是为下级提供信息，主要充当群体与外部环境的联系人和群体内部的协调人。
这样的分类似嫌粗糙。美国心理学家进一步将领导风格按照个性和品格分为四种。即理性的领导风格、客观的领导风格、激励的领导风格和支持的领导风格。一般情况下，卓越的企业领导人必须把四类风格兼容并蓄，并保持四类风格的均衡，才能有效地领导各种不同个性和品格的员工，使他们发挥团队合作的力量，实现最佳的企业绩效。这里的重要之处就在于培育起一个成就导向的企业文化。一个企业团队就像一群跳舞高手在同一个舞池里表演，而领导者塑造、培育的文化氛围就象是优美感人的、促使每一个人都想表现出自己的高招的旋律。领导者改变旋律，大家也跟着改变步调。在这种步调改变中，企业的运动向着领导所预定的方向，产生共鸣共振的效果，使大家认同、参与，而又都能发挥得淋漓尽致。
人们的行动普遍具有心理学家指出的“攻击或逃避倾向”。即在压力强大的情况下，人们会攻击或逃避压力的来源，以求获得生存或发展。这是人类进化到目前这种自卫能力薄弱的生物时，所学会的两种基本生存技巧。一是尽快地远离危险，老虎抓不到你，自然无法吃你；二是猛烈地攻击，老虎本身成为你的粮食的话，必然无法再以你果腹。今天，虽然在组织中这两种倾向已经受到某种程度的修正和掩饰，但并未彻底消失。
与攻击或逃避同样重要的行为趋向是“隐蔽或表露倾向”。每个人综合了遗传特征，环境经验，以及个人抉择之后，知道在某些时候最好是隐蔽自己的感受，而有时则以坦然表露为宜。要想在企业中有所发展就必须很好地理解上级的意图，同时也不能口无遮挡地道出所有的感受。另一方面，遭受挫折时向下级恣意叫骂，必然无法建立起一个强有力的群体，而板着一张面孔让员工去揣测其意图，也不可能获得员工的努力奉献。
在管理完善和具有整体文化导向的企业中，攻击或逃避倾向会演变为水平延伸的竞争与合作。一些人热衷于竞争，以求控制决策、资源的分配和运用，以及各项活动。一些人则宁愿在人际关系中保持令他感到舒适的合作。这样形成了一个竞争与合作的连续“光谱”。越靠近“光谱”两端，则在态度与行为上越显示出竞争或合作的倾向。具有合作倾向的人显得成熟老练、深思熟虑，不会轻率地作出决定，并愿意在行动上有所让步。具有竞争倾向的人则表现为直言不讳，决策果断而迅速，在人际关系和协调谈判中都主动地居于支配地位。
隐蔽或表露倾向经过调整后成为自我控制或自我表现的个性和品格特征，同样在最强烈的严厉自制到最自由的口无遮挡之间形成一个连续“光谱”。对于企业领导者而言，“光谱”的两个极端都不适宜，因为员工会感到困惑或敬而远之。然而，在两端之间，并没有所谓最好的个性和品格特征。只要能够妥善运用自己的个性和品格特征，以获得群体成员的奉献与合作，则自我控制和自我表现的人都可以在任何领域内获得成功。
将这两种“光谱”予以交叉合并，就得出了上述四种类型的领导风格。
毫无疑问，如果能够有效地运用自己的风格，并且接纳鼓励那些作风迥异的人，则不论个性和品格形态是属于理性、客观、激励或支持，都可以成功地担负起领导者的重大责任，带领自己的企业获取市场竞争的优势。而认为只有一种个性和品格形态才能在企业领导上获得成功，则会成为领导失败的殷鉴。
事实表明，当某人的个性和品格处于过分极端时，其个性和品格形态存在着缺陷。例如，极端自恃的企业领导者通常会冷酷地运用各种制度和手段，而在员工需要关切和支持时不予理睬，他们很可能会因此而遭致失败。因为这种人在承受重压而必须格外努力时，员工们不但未能追随奉献，反而会对领导者高傲冷漠的面孔敬而远之。
在企业管理中，领导风格及管理艺术从优点变成缺点的过程，在亨利.福特二世的身上最为典型。
福特二世在29岁时就开始了对福特汽车公司的领导。他年轻气傲，喜欢重用一些他所喜欢而且易于相处的部属。由于他自己具有高度自制、竞争的个性，因此在管理人员的选择上，忽视严谨深思的人，以至于在这家历史悠久的公司中，麦克纳马拉和亚科卡这类个性的人呈凤毛麟角，且难以长期容身。
基于某些原因，福特二世认为只有他最惬意的个性和品格形态，才能够成功地领导其他员工，因而在他周围影响决策的公司管理人员基本上呈单一的领导和管理风格。显然，他并没有能够充分地认识到领导风格的基本原理，也未能了解心理学的相关知识，以致不能发现其他众多公司管理人员所具有的不同个性和品格形态。福特公司后来在经营上一度蒙受重大的损失，其重要原因就在于管理人员未能进行思考和反省，从而无法及时而敏感地意识到市场的变化，发现消费者在购买汽车时的心理变化。
实际上，福特二世的个性和品格形态具有果决、坚忍、勇敢等优点，但是极度缺乏弹性与合作精神，因而刚愎自用、一意孤行、人心不稳。在他的领导下，终于导致公司竞争力的丧失。例如，面对来自日本咄咄逼人的挑战，福特却视而不见、嗤之以鼻，反而自以为是地削减了75％的能源效率研究与开发预算，并先后解雇了亚科卡等优秀的管理人员，最后终于在小型汽车的竞争中败下阵来。
可见，福特二世的领导风格是属于客观型的。客观型领导风格综合了自我控制和人际竞争的倾向，最适宜需要迅速自行决定和果断采取行动的场合，以及雷厉风行、以身作则的场合。善用这种领导风格而成为有效的领导者或经理人，这样的事例不胜枚举。这种风格的不足是，往往容易造成过于武断的个性形态和过度自恃的自我形象，因此忽略实际担负工作的员工在情感上的需要，常常会在识才用人方面导致失败，决策上的独断专行也是致命伤。福特二世把这种领导风格导向了负面的极端，扬短避长，失败就只会是迟早的事情了。
