吉宁博士观点
零售业在美国早已成为成熟的竞争行业，按照传统的经济学观点，它应该几乎无利可图。沃尔玛的创始人山姆。沃尔顿独辟蹊径，从乡村包围城市，一点一滴拉大了与竞争者之间的差距。为了实现其战略目标，沃尔玛加强对服务细节追求完美的员工培训，如员工要对3米以内的顾客微笑，微笑时要露出上排8颗牙，对顾客的提问，永远不要说“不知道”。沃尔玛统一采购，集中发货，每天提供低价商品，建立全国卫星联网的管理资讯系统，以加强货品传递与管理，光是货品被偷窃的损失率，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点。这样的成果和3%的净利润相比，贡献相当可观。 沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，创造出了全球最大的零售企业。在过去的40年中，没有任何公司能够成功地模仿沃尔玛。换言之，正是因为沃尔玛的员工已经将公司的执行文化转化为自己的行为规范，所以成就了沃尔玛特有的员工执行力，培育了企业的核心竞争力，使这艘企业“航母”具备了持续领先的竞争优势。
员工缺乏执行力，团队丧失竞争力。为什么星巴克能在满街的咖啡店中异军突起？为什么沃尔玛能够成为全球零售业霸主，并且还在2004年世界五百强企业中排名第一？无数成功企业的经历告诉我们，那些在激烈竞争中最终能够胜出的企业无疑都具有超强的执行力。执行力是决定企业成败的最重要因素，是构成企业核心竞争力的最重要一环。 打造核心竞争力不是靠某种“绝招”，也没有固定的模式，可以肯定的是，提升执行力是构建企业核心竞争力的重要途径。
把信送给加西亚
把信送给加西亚的故事在现代职场可谓流传甚广。故事的梗概是这样的：当西班牙和美国的战争即将爆发之时，最重要的就是让叛变军队的首领得知古巴的情况。当时，加西亚将军队隐蔽在一个无人知晓的偏僻山林中，无法收到任何邮件和电报。而美国总统需要尽快的与他进行合作，情势紧急。这时，有人报告总统：“有一个名叫罗文的人能帮您把信送给加西亚。” 就这样，罗文带着总统致加西亚将军的信出发了。关于这个名叫罗文的人怎样拿到信，如何用油布袋将它密封好、捆在胸前，然后乘敞蓬船航行四天后趁着夜幕降临在古巴海岸登陆，消失在丛林中，三周后来到古巴的另一端，接着步行穿过西班牙军队控制的领土，最终将信交给加西亚的全过程。
对于这个故事，仁者见仁，智者见智。但这个故事之所以广为流传，很大一部分原因，是它体现了罗文作为下属的一种自动自发的敬业精神和一种由主动性通往卓越的超强的执行力。
如今在家纺业终端，“有销量，无利润，甚至销量与利润互成反比”，目前是众多家纺专卖店的局面，怎么办呢？为了破解这一局面，多喜爱主要从以下几个方面着手。
建立风险共担的专业结构体系
造成这个局面的往往是经营者不专业，店面的营业员觉得亏多亏少都与自己概不相关。于是多喜爱做了一个重要的决定：外部招聘引入专业人才，内部抽调业务精英以及专业人士，派遣到专卖店，一旦直营店出现经营或其他方面的亏损，即由直营店的工作人员包括连带主管承担部分责任，承担风险的多少与享受权益的多少成正比。
建立有效的绩效考核
从之前公司总部给专卖店下达月度指标，改成围绕“如何激发员工积极性”的核心，建立激励考核，除了月度基本指标外设奖励目标和冲刺目标，设奖励单品推广、月度店铺明星等，把终端营业员的潜能和积极性激发出来，以“老板”的态度参与整体的经营活动，带动整个店面的活力。
对整个经营过程有效监控
加盟商要对店面的销售数据进行有效监管，同时建立日常工作汇报制度，做到事前干涉、事中控制、事后汇报，把握每一个环节，事无具细。
管家式的客户关系管理
洪城二店特殊的地理位置和市场环境，培养了许多批量团购客户和忠实的回头顾客。门店会根据顾客的消费次数、金额分为A、B、C、D类四种顾客，正如“二八定率”一样，A类顾客占了门店的大部分销售，当A类顾客上门时，由指定的“专业家纺顾问”来接待。重视大客户的日常管理和维护，才能使大客户成为自己的“看家客户”。在每个新销售季节和新品上市时对重要顾客进行电话访问或短信通知，做好电话访问记录，大客户购买大宗货物除了送货上门以外还亲自寄送感谢卡，并询问对产品和服务的意见，提升个性服务水平。
注重培训 提升销售技能
每月与销售部门联系，沟通、交流，对于产品上市较集中的月度邀请公司的培训部门培训，加强专业知识和技巧掌握，同时设立月度考核，考核结果直接与个人所得挂钩。任何一个单店的效率与经营者的意识是息息相关的，对于任何一个客户来说，要使一个单店能够永续经营任重而道远。经营中的困难数不胜数，但只要抓住关键，力足重心，一定能打破僵局，赢得可持续的和谐发展。
经营启示
培养员工意识：老板的店就是自己的店，把老板的事业当成自己的事业来做，以主公翁的态度对待店铺中的每一件事。店铺中的每一名人员都是一个店的管理者，是对店面经营业绩需要负责的人。一个店就像是一个家，每个店员都是家长，家长就要操心这个店的所有问题，人员、货品、卫生、陈列……责任共担、福利共享，团结可以攻克一切僵局。
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