吉宁博士观点
项目通常用一个“三角形”来代替，代表着一个范围。“这个项目要做什么”，就是这个成为项目的范围。在认识项目的范围时，还需要考虑项目的“预算”和“时间花费”。无论在中国还是在国外，会发现很多项目在执行中钱越花越多，时间越拉越长，最终预算和时间都超过了预期。
项目进行时要花钱的。一般企业在最开始花钱的速度是相对较缓的，那么如果缺乏对项目过程的控制和方法的话，钱会越花越多，最终超出预算，用时也会很长。在开始时企业会用钱用得很快，同时由于对过程的控制和方法的应用，项目进程速度也很快，在钱花完的时候项目就结束了，相比之下，项目完成时间就会提前很多。在这个时候，如果是完成新产品研发或服务研发，把它投入市场的话，就可以开始赢利。同时，因为我们在市场还没有类似产品的时候，优先推出产品，这就使产品或服务更具竞争力。我们把这段时间，叫做“竞争优势”。
企业要想在国内甚至全球市场上更有竞争力，一定需要这个项目进展过程更加优越。当然，这种能力需要不断练习来加强，就像骑自行车一样，越骑得多，就越骑得好。以上说的是一个项目，但是许多企业会有许多项目。如果能在每一个小项目当中都能够做到优化项目管理，那么整个项目集就会有更高的效益。
需要指出的是，现在很多企业都非常注重“运营”这一块。运营指的是日常运作，无论是一个小的商店，还是一个大型企业，都要通过运营来赢利。近几年，这些企业非常关注的另一块就是“战略”，这期间很多企业，包括中国的和西方的企业，有很多咨询公司会为他们提供战略咨询服务，告诉他们如何研发新的产品以及如何通过价格等实现竞争优势。一旦战略政策制定之后，需要通过一系列的项目来为“战略”和“运营”之间建立一个桥梁，从而实现战略目标。
据了解，中国多数企业，80%的努力是在于对项目过程的提升，大部分努力是为了确保有好的项目团队、使用正确的工具，团队中的成员是否正确地理解这个项目的过程。而最后只剩下20%的努力是花在项目组合这个层级上。在组合的层级有很多人，而在上层缺乏一些人紧密地关注项目，确保各个项目都在顺利的实施、确保预算符合，等等。
实际上，所有项目都需要进行非常紧密的监控和管理。
首先从技术上讲，如果想实施项目组合管理，经理人在项目层必须是技术专家。因为如果在项目层缺少人才，或者提供的是错误信息的话，就很难做出正确的决策，项目组合会很糟糕。
如果从人力资源的角度，我认为很重要的一点是高层管理人员直接对项目全局进行监控。如果这个CEO是一位非常热情、投入的人，首先他需要他的项目执行者告诉他项目的进程和问题，这是一种自下而上的信息收集。他还会要亲自到项目现场或工厂去，他会把他团队的每一个人称为像他自己一样的“变革代表者”，确保每个人对项目的理解一致。
很多企业都在知识这个层面做得很好。他们有企业图书馆，有很多博士生、PMP等等，如果把各种证书挂起来，大概会挂满整面墙。但是他们在知识的应用方面，做得并不尽人意。他们需要的是更多的实践应用，也需要像我们这样的公司能够通过培训教这些企业如何在实践中应用这些知识，最终能使得项目这个层级的人才的能力得到提升。其次，你要对项目进行甄选，使所选择的项目都能跟整体的战略保持一致。
在ESI与美国企业合作的调查中，几乎60%的企业项目管理推进程度偏低。当然，一些像HP这样的企业，推进程度相对较高。当然，没有企业能够达到完全的提升，因为项目的管理整体也是在不断完善和进步的，很难找到完美的境界。虽然今年的情况下企业面临着效益下滑，但如果能在项目管理方面有所提升的话，他们的空间和潜力将是非常大的，将会有更好的生产率。
因此，在目前金融危机的形势下，科学的项目管理无疑会对企业发展产生更加重要的作用。在全世界所有的项目当中，我们可以分为三大类：赚钱的项目、省钱的项目和企业要求的项目。新产品投入市场就是赚钱的项目。而省钱的项目，例如在保险公司，会因为理赔处理时间长而损失部分客户。省钱的项目就是为了提升内部的某些流程或环节，帮企业省钱。举个例子，作为一个项目组合管理经理，会发现可能去年由于企业有很多是新产品投入市场的项目，也就是赚钱的项目，因此整个企业的赢利状况非常好。当然，也有一些企业要求的项目和企业内部改良的省钱项目。但是今年可用资金缩小了，要把这些资金分配到3个大类中，就需要考虑今年的战略部署。如果今年的战略依然是扩张的话，那么还会把大部分资金分配到赚钱的项目中；反之，如果是需要放缓扩展步伐的话，可能不会进行大量的新产品开发，而是进行一部分产品的升级和改进。在这一块就可以适当地少投入一些资金，而把更多的钱投入到省钱的项目中，就可以在3类项目之间取得一个很好的平衡。在今年的情况下，不过分强调新产品，而是做更多内部流程的优化，这样同样可以为企业缩减成本、提升效益。
