吉宁博士观点
A公司是一家从事飞行训练的民营企业家，长期以来积累了丰富的飞行教育经验，培养了大批优秀教员及飞行设备维修人员。2000年前后被国外某培训设备供应商看中，希望合作发展，在经历了近3年的接洽与谈判后，终于2002年底成功牵手，实现合资。合资后管理层希望通过引进国外先进的管理经验，融合现有管理的优良基因，使公司的管理培训水平更上一个台阶，而员工获得的最大好处则是薪酬水平的普遍上调，并且普遍上调后的薪酬水平比当地平均水平明显高出一筹。
但是在薪酬水平普遍上调的短暂快乐之后，亦给公司的人力资源管理带来了新的压力与问题：
其一，薪酬水平的普遍上调使原本公司内部薪酬的不公平问题更加突出，“不该拿高工资的人工资却更高了，能力强的、对公司价值贡献大的人工资还不够高”，内部重建岗位薪酬水平确定机制的呼声日益高涨。
其二，薪酬水平的普遍上调给公司带来了显而易见的成本压力，为节约成本，公司考虑采用多元化的用工方式，但因此却带来了从事同一岗位工作而薪酬水平差距悬殊的突出矛盾，公司面临老员工薪酬水平高绩效不佳与新员工薪酬水平低而绩效优秀的问题。
A公司在薪酬分配上的烦恼在民营企业家具有普遍性。深谙人力资源管理的专业人员都知道，薪酬机制是整个人力资源管理体系的”敏感器”，一切人力资源管理变革都将通过薪酬机制传导给员工，员工通常也是通过对薪酬机制的满意度来评价公司整体人力资源管理水平的高低，而薪酬问题的产生往往也是其他人力资源管理功能失效所致，因此沿着这样一条思维路径不难发现，与A公司薪酬问题最密切相关的是员工的绩效管理，即回答上述第一个问题，”什么是决定薪酬水平的因素？公司凭什么支付薪酬”？更进一步而言，与员工绩效管理直接相关的则是员工从事的工作职责（责任）与所表现出来的能力。如此一来，A公司解决薪酬问题的首要工作是界定各岗位的职责与能力要求，而关键则是绩效管理机制及其与薪酬机制的互动。
厘清问题
在华夏基石作为咨询方进入A公司之初便获悉，公司引进管理的重要工作之一就是借鉴国外投资方公司的职位说明书描述方法与绩效管理理念及流程，显然这是一个利好消息，员工积极的投入与响应无疑为最终解决薪酬问题注入了一剂强心针。但是在深入调研分析，并对A公司的职位进行梳理后，我们发现，A公司存在一部分关键职位，这些职位的工作绩效与任职者的能力关系密切，并且从事同一职位工作的任职者众多，完全不同于那些“一人一岗”的职位，比如教员以及维修工程师等。很显然，单纯依靠一份职位说明书（职责要素）已不足以区分不同任职者在同一职位上的绩效差别，必须增加对这些职位任职者能力差别的关注，从这个意义上讲，“能力”将成为决定这些职位任职者薪酬水平的关键因素，而能力工资制则成为适用于这些职位薪酬机制的最佳选择。
解决路径
厘清问题的表象与症结，为我们找准切入点，对症下药提供了十分有益的条件。在系统分析基础上，我们确立了解决A公司薪酬问题，构建薪酬管理体系的四个主要步骤：
第一，确立A公司的薪酬政策，即薪酬管理体系设计的指导原则与目标，以建立具有内部公平性与外部竞争力的薪酬管理体系，从而通过薪酬来吸引、留住、激励并奖励员工，以支持公司目标的实现与可持续发展。
第二，根据A公司维护工程师与教员两个职种的工作特点、人员能力现状及所反映的薪酬问题，建立两个职种的任职资格标准，明确不同能力等级人员所承担的职责。这既有利于缓解由薪酬问题而引发的一系列管理症状，从长远发展角度，对这类人员的职业发展规划以及倾斜性人力资源管理政策选择也具有指导意义。
第三，基于两个职种的任职资格标准（能力+职责）及其他职位的职位说明书（职责），对职种与职位进行价值评估。通过评估结果，描绘A公司目前的薪酬曲线；同时结合A公司所处的地域环境与人力资源流动特点，选取当地高科技公司的外部薪酬数据作为比照，修正A公司的薪酬曲线。
可以看到，A公司目前的薪酬曲线是基本平滑的，并且斜率较大（尤其体现在4～5级、10～11级），说明相应级别之间工资的差距较大；同时薪酬曲线出现了两个明显拐点，即2级与6级，说明该级别上目前职位（如A职位）的薪酬水平明显不合理。另外，与A公司选取的对标市场工资75分位线。相比，亦存在部分职位薪酬水平与市场薪酬水平出入较大的情况。基于此，我们可以建立A公司调整后薪酬管理体系与现有职位薪酬水平之间的联系，锁定A公司薪酬管理体系设计中的特殊问题，一方面既能够避免因薪酬转轨而带来的震荡，同时帮助A公司构建持续管理与改进薪酬机制的能力。
第四，基于上述比较，重新设计A公司的薪酬管理体系，明确界定各级别对应的工资区间值与薪级；基于绩效与任职资格等级的薪酬调整机制。
(1)根据我们在表2中所界定的薪酬曲线的斜率（1.2倍），以及基于市场定价对A公司现有薪酬曲线的对比分析，我们描绘了基于A公司薪酬政策要求的新的薪酬曲线及对应区间，同时作为调薪杠杆，将每个区间划分为三个薪级，公司所有职位自此找到了各自的准确位置。
(2)基于绩效的调薪机制与任职资格等级的调薪机制在操作上存在明显不同。其差别主要体现在以下两个方面。
可以看到，基于上述薪酬管理体系框架设计，不同工资区间内调薪的幅度是不同的，目的是为了更有利于激励员工自觉提升其核心专长与技能，并不断创造高绩效。除此之外，我们引入了“加速器”理念，即在调薪过程中，对于分布在同一个工资区间内的不同薪级，其同等绩效结果所带来的调薪比例不同，此番做法的意图在于鼓励员工形成持续创造高绩效的能力，同时以此逐步抵消因工龄、历史贡献、学历等因素而造成的薪酬差异，从而积极营造绩效导向的文化。试想，一位工龄较长，绩效表现一般的员工，与一位工龄虽短，绩效突出的员工相比，公司是否应该采取积极的激励措施，逐步缩小二者之间的薪酬差距呢？公司对待历史贡献与现实绩效，到底应该孰轻孰重？否则，每个调薪周期两个人的薪酬水平都涨一些，差距总是存在，那么后进者的积极性又如何持续激励呢？答案是显而易见的。
从总体上讲，A公司的薪酬管理体系设计（或者从更宽泛意义上讲人力资源管理体系构建）前后共历时4个月时间，与公司原有薪酬管理体系相比，最大的变化莫过于两点：
其一，重建内部关于价值评价与价值分配的“公理体系”，公司未来一切人力资源管理工作都将建立在统一的公理与标准基础上，法定程序逐步取代人为秩序；
其二，通过引入规范的绩效与薪酬管理培训流程，积极倡导绩效导向的文化，并逐步通过文化的无形力量，牵引员工共同以高绩效实现公司的可持续发展。
