吉宁博士观点
TonyScott：2008年2月加盟微软，担任CIO一职。他拥有超过25年的全球IT管理运作经验，作为一个受尊敬的行家里手，Tony曾出任迪斯尼的高级副董事长兼第一位CIO，在迪斯尼任职之前他还曾出任通用汽车的CIO。目前他掌管着拥有4000名员工的微软全球信息系统管理技术运营部门，负责管理为公司全球营销、推广和服务提供支持的重要技术系统。
Tony在微软主要有三个使命，首先他负责一个世界级的IT部门，并以此产生最高的商业价值;其次，作为微软产品的最大用户，Tony和他的团队将为公司部署自己的产品和解决方案并取得第一手地反馈;最后，Tony将凭借其影响力，向全球的同行分享微软与客户和伙伴合作的实践经验。
作为一家软件巨头IT部的掌门人，微软CIO托尼·斯科特(TonyScott)将在本文中着重介绍自己是如何处理繁多的IT项目草案，并管理革新动能。
在当今竞争异常激烈的企业格局中，革新已经成为了一种企业持续发展的必备能力，对技术巨人微软而言更是如此。作为微软的CIO，托尼·斯科特必须要创建一种文化来鼓励技术上的尝试与革新，同时对哪些创构想值得进一步深入建立明确的判断标准。微软从来不乏具有天份的技术高手，但这也为托尼·斯科特如何在自由与控制之间求取平衡增添了一定的难度。对此，记者采访了斯科特先生，一起探讨关于革新文化的问题。
记者：微软内部的IT项目草案是否特别多，作为CIO的你又是采用哪些战略来加以平衡?
IT项目草案繁多应该是每名CIO都会遇到的问题，而在微软，这也有趣的事之一。我们拥有许多具备研发能力的人才，不管他的真正职责是什么。对我来说，要解决的问题在于如何去创建一个环境，鼓励革新，然后快速判别出哪些革新是可行的，哪些暂时不作考虑。在微软，我们有一套非常健全的机制来执行这一工作。我们鼓励革新，对那些能够展现差异化的构想会进行深一步的分析。能够帮助用户通过使用我们的工具和技术来解决商业问题，我觉得是一件再好不过的事。
记者：你如何做到鼓励如此庞大的IT部门去积极革新?
革新也许是IT界目前最流行的话题。诚然，大部分IT部门所面对的要求是使用更少的资源及预算去完成更多的工作，而革新是设法完成这一目标的最佳方式。在微软，我们首先是营造一个鼓励革新的环境，然后快速鉴别哪些革新具有真正的意义，哪些只是看上去不同。我们的测试方法就是评估它能否真的打动人心，能否将生产力提升30%、40%或者50%，甚至100%或500%?这些都是考量的标准。如果革新只能带来5%或2%的改善，那么通常都不会引起太大的兴趣。在我认为，革新是一个引擎，能让你将量性元素转化为生产力或生成新的工作方式，最终为我们的客户，或者公司内部创造更高的价值。
记者：作为微软的CIO，你希望为公司带来哪些影响?
作为微软的IT领导者，确实在影响整个企业方面有着巨大的机会。我们在微软的角色很独特，但其中也有一部分核心IT工作与世界上任何CIO所从事的一样，那就是应用、桌面、网络、数据中心等等。但是在微软，我们同样富有机会来与产品开发部门紧密合作，测试产品。另一方面，我们与客户之间的关系也非常密切，因此能够收集到大量的直接反馈，然后我们可以直接和产品研发部门交流，探讨如何将反馈中的想法与建议去具体实现。我认为，相比其他传统的IT部门，这些方面都为我们提供了对公司产生更多影响的机会。
记者：如何看待CIO的其他角色?
我认为CIO的角色之一就是多接近内部客户的立场，协助平衡需求上的冲突，信息系统管理组合，识别机会，同时通过商业创新、IT创新或两者的结合，去做得更多，做得更好，不管是在公司内还是公司外。这是我所领导的部门的一大关键角色，当然也是我的角色。
