吉宁博士观点
随着我国市场经济体制的建立与完善，企业竞争环境正在发生重大变化。面对市场竞争日益激烈，客户需求瞬息万变，国际化竞争压力越来越大，企业迫切需要通过引入新的管理思想和现代化管理手段来改变传统的管理模式，提升企业管理水平，以期在市场中取得竞争优势。在这种时代背景下，大型企业管理软件，如MRPII和ERP软件市场正在我国悄然兴起。
许多企业在购买和应用大型企业管理软件时目标很明确，就是要规范企业管理、提升生产效率，取得更好的经济效益。但企业在购买软件后却发现软件很难真正运行起来，有的企业既使按要求进行了软件实施，让系统运行起来了，但效果并不像软件开发商当初描述的那样优化流程、产生利润？不明白的厂长、经理很多，他们或者是认为大型企业管理软件不好用，不符合本企业管理模式，或者是不愿意让计算机软件改变自己工作习惯，换句话说，他们购买和应用大型企业管理软件系统，并没有真正领会这些软件系统所提供的规范管理模式与先进的管理思想，还是习惯于自己的传统的落后管理模式与决策程序。
一、大型企业管理软件应用失败的教训–缺乏管理咨询
建立大型企业管理信息系统的关键性工作是购买和应用大型企业管理软件，具体包括软件选型前的调研、软件系统实施以及对系统运行的后续管理这三项工作。决定大型企业管理系统建设成败主要有三个因素：
1、企业决策层是否明白自己真正需要什么样的大型管理软件
大型企业管理软件实际上就是企业管理信息系统，其实处落在管理上。而许多企业在选购大型企业管理软件时，就是让软件开发商在半天、一天之内将软件演示一遍，然后决定买或者不买。一套大型企业管理软件往往大到有上千个屏幕，在一天或半天之内看一看演示都让人头大，怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢？还有一点，对于企业本身的需求，企业有没有做过细致的分析？没有充分的调研，怎能确定什么样软件适合自己？当然，企业在实施大型企业管理软件之前，多少都做过一些需求分析，但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测，真正知道企业管理存在的问题又懂得现代管理软件的人并不多。概括来说，需求不明晰，调研不充分，是大型企业管理软件应用失败的一个重要原因。
2、企业决策层是否真正明白和接受大型企业管理软件提供的管理思想
一个大型企业管理软件通常都带有着自己的管理思想和管理模式，企业在准备购买和应用大型企业管理软件之前，就应清楚地意识到即将应用的大型企业管理软件将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。
在实施大型企业管理软件过程中一项很重要的活动就是要对原有的全部业务流程进行重整（西方称之为Reengineering），包括对业务流程的定义、评价与调整，以建立新的规范化业务处理流程。一般来说，这项工作既复杂，又耗费资金和人力，通常需要专业化管理咨询公司的管理专家提供帮助。
一个新的管理软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密在一起，同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及怎样完成自己工作的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种改变对于软件实施的成功至关重要。
3、企业决策层是否真正明白对职工培训的内容及其意义
这就是大型企业管理软件应用过程中人的因素。在生产过程中，复杂的数据处理要靠计算机，生产的流水线可以靠计算机控制，但企业的生产作业计划、在制品定额和原材料采购等环节的控制决策却需要人来完成，人可以根据数据作判断。大型企业管理软件应用失败的很多原因是没有将人和计算机有机结合起来。大型企业管理软件应用的是其管理思想，而不仅仅是软件的安装和初始化。许多企业在应用大型企业管理软件时，只是将以前手工的数据处理变为计算机处理，业务处理人员并没有真正按照软件要求的规范流程去工作。而且大多业务人员用起计算机后，对待工作的认识还是以前沿袭的那一套，整个工作流程没有按照现代管理思想去改造，大型企业管理软件应用也就失去了意义。实施大型企业管理软件的同时也是对人的一次大改造和人员素质的培训与提升，如果在系统应用过程中不将人与计算机整合为一个整体，只望软件系统发挥效率就很难了。许多软件开发商在实施大型管理同时，对企业员工进行培训，培训内容是教他们如何操作那些名目繁多的屏幕功能及其操作，培训结果只是教会用户操作技能，而不能掌握软件中所包含的先进管理思想，不能真正体会认真处理的数据会产生什么样的管理价值。业务人员在软件流程中的作用没有充分体现出来，操作者的责任心和对待数据的态度不认真，将会使管理软件的信息流质量大打折扣。不是因为有了计算机，就可以使人的工作量减轻，或进行裁员，从而获得更高利润。使用计算机的目的是使人的作用发挥更大，生产效率得到真正提升。
大型企业管理软件应用的失败大多是在上述三个方面出了问题，主要原因也就是在大型企业管理软件和企业之间缺乏一个环节，这就是对大型企业管理软件应用的咨询工作。企业在实施企业管理软件前进行专家咨询，实施过程交给咨询专家组织，系统交付运行后进行专家不定期审核是至关重要的。在国外，任何一家企业在实施大型企业管理软件之前，他们首先要找的不是软件开发商，而是专业的管理咨询公司，聘请深具行业知识和企业管理软件知识的专家组来对企业进行充分调研和需求分析，甚至对管理流程重新设计，将企业的核心问题归纳出来，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件。对企业员工进行管理意识的培训，而不完全是手把手的操作技能培训。在企业实施管理软件过程中，管理咨询专家又会根据自己的丰富经验为企业进行业务流程重整和监督软件系统的实施进度，看是否偏离管理目标。在系统交付运行之后，又会定期进行系统运行效率评估，及时调整管理软件在企业管理中出现的误区。目前国内许多企业尚未认识到管理咨询的这种重要性，而不愿将钱花在“看不见摸不着”的咨询上，这种价值观本身就不利于大型企业管理软件系统的成功应用。
二、大型企业管理软件应用的关键环节–软件实施过程
大型企业管理软件在功能、系统结构、数据关联复杂性以及软件应用难度等方面完全不同于众所周知的财务软件或其它小型应用软件，主要表现在以下几个方面：
1、管理领域扩大。财务管理只是企业管理的重要组成部分之一，主要是对企业资金流的管理，而企业管理软件则是对企业进行全面管理的计算机软件系统，涵盖企业管理全部业务流程，包括企业资金流、物流、信息流的全面一体化管理。
2、功能齐全。大型企业管理软件一般包括四个方面功能：财务管理、供应链管理、生产管理和人力资源管理。由于企业管理模式千差万别，企业管理软件的商品化需要软件适应各种企业管理模式的要求，这对于企业管理软件功能的适应性提出了很高要求。
3、数据关联复杂。大型企业管理软件是一个一体化设计、集成运行的软件系统，由于涉及到企业整个业务流程或多个部门（传统管理方式是以部门划分），系统内不仅要实现数据共享，还要对数据一致性与安全性进行严格控制，因此，整个系统内的数据关联关系复杂。
4、软件应用难度大。由于大型企业管理软件功能丰富、结构复杂，每个人很难在一两年内掌握系统全部功能的操作使用（事实上也没有必要）。一般情况下，应用大型企业管理软件的企业，每个业务部门或岗位上的人只能掌握自己的业务处理功能，数据在系统内形成一个流程，与企业实际业务处理流程相匹配。业务处理的各个环节要相互配合，才能使整个软件系统正常运行，从而规范企业管理。
一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以操作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，软件“实施”这个环节基本上不存在。企业管理软件则炯然不同，企业管理软件能否成功应用受诸多环节和诸多因素的影响，事先不进行充分的准备和制定缜密的计划，往往会导致应用失败。领导重视并作为“一把手工程”来抓，是企业管理软件成功应用的前提，对应用软件进行规范化“实施”则是其中最重要的环节。这正是人们通常所说的“三分软件，七分实施”的道理。
大型管理软件“实施”（Implementation）这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受，甚至连大多数计算机技术人员也不能理解其内涵。对大型企业管理软件“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面：
1、企业管理软件的实施难度很大，需要有实施方法论的指导，需要一支职业化专门从事软件实施的队伍，需要针对软件编制标准化培训教材。
2、企业管理软件实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组（Reengineering），理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。
3、企业管理软件实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。
4、企业管理软件实施不仅仅要求企业适应软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。
5、企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期短则半年，长则达两至四年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到到软件购买价的数倍。
三、大型企业管理软件实施成功的保障–专业咨询公司
对于一般的小型应用软件，软件开发、经销、技术支持与运行维护一般可以由软件开发商（软件公司）一体化完成，而对于大型企业管理软件而言，软件开发和经销一般由软件开发商完成，而软件实施、技术支持与运行维护则需要一支专业化咨询服务队伍，这些咨询专家组成独立的管理咨询公司，为企业应用大型企业管理提供专业化咨询服务。这不仅是大型企业管理软件“实施”过程的复杂性所要求的，也是符合企业管理软件国际发展经验以及现代产业发展分工细化原则。
1、组织软件实施的咨询顾问一般具备多方面综合能力与素质，主要包括：财务知识与财务管理能力、对各行业企业实际管理模式与业务处理流程的理解能力与经验、对计算机技术的综合运用能力、与客户交往及对客户心理的把握、培训与讲解能力等。这是专门从事计算机软件产品开发公司技术人员不完全具备的。
2、管理咨询公司培训和拥有一支专业化实施顾问队伍，可以为多家企业管理软件组织实施，进而可以掌握各家企业管理软件产品的特点，从而可以根据企业特定的业务需求为企业选择合适的软件产品。
3、根据产业分工细化原则，专业化发展有利于发挥各自的优势。软件开发商在开发软件方面占具优势，在软件产品激烈竞争的市场中，可以集中精力不断改进和完善自己的产品。管理咨询公司则在软件实施方面占有优势，可以不断改进软件实施方法，积累在各行业实施管理软件的经验，提升软件实施成功率。
四、结束语
管理咨询公司作为企业管理软件开发商与应用企业之间的桥梁，不仅对企业管理软件开发商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于推动企业管理软件能够在企业进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。
在企业选择和应用大型企业管理软件时，专业咨询顾问人员的主要工作内容包括：
1、准确把握和描述企业应用需求；
2、为企业制定合理的技术解决方案；
3、辅助企业选择合适的应用软件；
4、辅助软件在企业的安装、调试和系统集成；
5、对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程；
6、结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程；
7、组织用户培训；
8、负责应用软件系统在企业进入正常运转；
9、根据应用软件，为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系；
10、为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法；
11、辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；
12、负责系统正常运行后的运行审查。
在经济发达的西方国家，咨询业也都相当发达，这对于推动大型企业管理软件的成功应用，提升企业管理水平起到了积极的推动作用。目前，我国的咨询业发展尚处在起步阶段，特别是专门从事大型企业管理软件实施与咨询这个领域的发展还是一片空白，面临国产化大型企业管理软件的即将推出，作为国家产业政策应该积极扶持国内的管理咨询公司尽快发展起来，以利于国产化大型企业管理软件今后的良性发展。设想一下：如果国内大型企业管理软件面市时，没有一支专业化软件实施队伍，如何推动软件在企业的应用？没有应用或者更坦白地说软件销不出去，软件开发商又从何处获得进一步发展的资金？这样中国民族企业管理软件产业发展就会受到软件实施环节的瓶颈制约。北京汉普管理咨询有限公司就是考虑到今后我国国产大型企业管理软件键康发展的需要率先成立的，并已在全国各主要城市建立了自己的分公司，其目标就是为2000年我国国产的大型企业管理软件全面推向企业应用建立一支专业化软件实施与管理咨询队伍。
