吉宁博士观点
通过前一阶段的沟通和了解，我发现公司有很多人对绩效考评工作不是很了解，包括我们部分主管在理解上也存在片面性，所以组织了这次有关绩效考评方面的管理培训，目的是要帮助大家更好的理解绩效考评，并从绩效考评中获得改进和提升。其实绩效考评工作也没什么复杂的，如果我们能在工作中不断学习、体会和认真思考，执行起来就会得心应手、游刃有余，无论主管和员工都能获得工作的改进和提升。绩效考评不是一个孤立的过程，而是一个系统的处理和改进流程，具体可以分为以下四个步骤：
绩效计划——绩效沟通辅导——绩效评价——绩效改进
1、绩效计划（目标）的确定（任务的布置）这一阶段的关键在于发动员工一起确定工作目标和任务，细化要求和职责，订立具体的工作计划并予以明确。计划订立的要点有：
（1）计划要具体和明确。空洞的口号一点作用也没有，如按操作规程和公司要求开展工作作为一项计划其实是一句废话，没有一点实在意义；加强成本节约，控制生产成本，也是我们经常看到的计划，同样是一句废话。我们需要的是具体的目标，如改进工艺和操作规程，减少收缩率5%，每平方米节约成本1块钱。这个目标就比较具体和明确。
（2）绩效计划要能够实现或经过努力能实现，具有可执行性。计划不要太多太高太复杂，让员工很难达到，这样的计划容易打消积极性，没有任何效果。计划应就员工职责范围内的重要事项进行要求和分解，应得到员工的认可。
（3）绩效计划应明确完成时间、完成标准和员工承担的责任。我们经常听到“我（你）尽快把这项工作做好”，这里面尽快是什么概念，是一天、两天还是一星期，做好是什么意思，到底什么样为做好，每个人的理解是不同的，所以达到什么标准算完成也是模糊的。这不是一个明确的计划或任务，效果不会很好。
（4）计划一定要是可检查、可考核的，不可衡量的目标不要出现在绩效管理计划中。订立的计划一定是最终能形成具体的、可见的、可衡量的结果，比较重要的指标最好能有分阶段的考核指标，以便于对过程的控制和监督。
（5）绩效计划（目标）一定是直接主管和部属员工共同制定的，人力资源部代替不了这个工作。每个部门、班组都是一个具体的绩效管理单位，主管是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直接主管有权对与下级就目标达成共识并进行考核。
要达到上述订立计划的标准和要求，各级主管可以采用5W1H方法，具体指WHAT（是什么）、WHY（为什么）、WHO（谁来完成）、WHEN（何时完成）、WHERE（完成程度、情况或地点）和HOW（怎么做），各级主管在分配工作或与员工研究、制订阶段性工作计划时，不妨可以按上述步骤，多问几个问题，使员工对目标的理解更深入一些。
（1）WHAT。说清楚要完成什么目标或任务，并请员工复述要完成的目标，让执行员工清楚知道要完成的工作是什么，怎么样算完成目标。前一阶段进行的岗位职责明确和细化工作正是为了让主管和员工都明确自己的工作内容，清楚知道自己每天、每月的主要职责，哪些是主要职责、哪些是相对次要的，只有清楚的了解自己的工作内容，分清轻重缓急，才能将工作完成的更好。
（2）WHY。说明为什么要完成这个目标，员工按时完成计划（目标）对公司、对部门工作有哪些重要意义，不完成计划对公司、部门的影响到底有多大。
（3）WHO。由谁来负责，谁协助，谁承担哪部分工作或责任都要尽量清楚，才能使工作的执行更加顺畅。
（4）WHEN。明确员工应在何时完成哪些工作，对重大目标或比较复杂的目标，既要明确什么时间整体目标完成，又要明确阶段性目标完成的时间和具体证明，以备验证和检查。
（5）WHERE。明确到何处或进行到什么地方完成什么样的指标，让经理人和员工都清楚自己阶段性目标和工作的重点。
（6）HOW。强调的是对员工的辅导和管理培训工作，在布置任务或制订计划时，对员工进行适当的指导和提供自己的建议，告诉他怎么做，哪些地方是关键点，需注意哪些事项等，是经理人的重要职责，也是布置任务时的必经流程。同时请员工讲述怎么做，也可以使其明确工作的方法和步骤，便于及早的发现问题，及时纠正不正确的方法。
以上几个问题员工搞清楚了，经理人的任务才算真正布置下去了。
2、绩效沟通和辅导
绩效计划（目标）设定以后，主管的主要工作就是辅导帮助员工提升业务操作能力，实现绩效计划（目标）。业绩辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。但实际上，任务布置下去或计划制订完成后，我们很多主管容易在管理上走两种极端，一种是什么都问、什么都管，对下级极度不放心，总担心事情出问题，有时明明是下级职责范围内的事情，也被他顺手做了。我们周围这种领导比比皆是，也是大家公认的好领导，大家不妨观察一下，有多少主管是这个类型的。这种情况容易导致下级什么都不敢做、什么都不会做，最终导致什么也不做，有什么问题给主管一汇报就算完成任务了，下面全是主管的工作了。而我们的主管呢，会越来越忙，每天熬到半夜，呕心沥血、积劳成疾…，而工作目标依然不能按时完成。对这些类型的主管，有个中肯的评价：精神固然可嘉，但方法不足取。不客气的评价是：不是一个合格的经理人。
另一种情况是任务布置下去，经理人就大功告成，只管忙自己的事情了，只等到月底把员工叫到办公室来问执行的结果。这和现在流行的强调授权管理的思路比较相似，也被一些主管所认同。但这种情况很容易导致主管对员工和部门的工作失去了解和控制，坏的结果一旦形成想补救都来不及了。而作为员工，工作上没有方向感，不知道该如何做，出现问题不知道该向谁求助，长此以往，必将导致消极怠工，计划不能按时完成，而等绩效考核结果一出来，又会产生极度不满。列宁曾说过，信任固然好，监控更重要。工作计划的完成，尤其是比较复杂的、比较困难的任务，完全依赖经理人的魅力、有效的激励手段和员工的自觉性去实现，而没有有效的监控、沟通和辅导过程，这种情况出现的概率不足1/5，而且有半数以上会出现不同程度的弄虚作假现象。
所以以上两种方式都不可取，正确的方法是随时观察和了解员工工作进展情况，加强沟通，在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出存在的问题，了解工作中存在的问题和困难，然后针对问题引导员工思考解决方案或提供自己的建议，帮助员工克服障碍，顺利达成目标。概括来讲，绩效沟通和辅导过程中，主管的主要工作内容应包括以下几个方面：
1.了解员工的工作进展情况；
2.了解员工所遇到的困难和障碍；
3.帮助员工清除工作的障碍；
4.对员工进行所需要的培训；
5.提供必要的指导、协助和建议；
6.将员工的工作表现及时反馈给员工，包括正面的和负面的。
当然对员工的关注，经理人一定要注意两点：一是强调及时性，要及时发现下级执行工作过程中取得的成绩和出现的问题。二是要注意适度关注。经理人需要的是跟进计划，而不是去具体执行计划；需要的是鼓励员工把执行工作落实到实处，而不是越权指挥，更不是直接插手去落实；应注重帮助下级形成解决问题的能力，而不是自己去替他解决问题。
帮助下级改进业绩应成为现代经理人的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的主管首先是一个负责任的人，负责任的主管也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以作为主管必须正确认识绩效辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。
3、绩效考核
绩效考核的目的是什么？这是我们首先需要思考的问题，是为了扣员工的工资吗？这也是我们很多员工起初认为的。其实公司搞绩效管理和考核，最根本的目的肯定不是为了扣工资，工资在整个公司的成本和费用中能占多少呢？我没具体算过，可能5%都不到，那点工资能扣多少呢？如果所有员工都能努力一点或节约一点，那挣来的或省下的可能是工资总额的很多倍。我想公司的领导比谁都清楚这一点。考核的目的是为了改进工作，为了鼓励优秀员工，为了提升公司的工作效率，为了每一位员工将工作进行的更好，而不是为了折腾员工那点工资。这也是需要我们各级主管首先要向员工解释的，不要一提考核就认为是扣钱，就产生抵触情绪。
绩效考核究竟考核什么？其实大家理解并做好上面两点（绩效计划制订和绩效沟通、辅导），就知道考核哪些内容了。工作计划完成情况，哪些方面做的比较好，哪些方面还存在不足之处，这就是绩效考核的主要内容。要注意的只是要具体和明确，让员工清楚知道好在什么地方，充分肯定员工的优点，希望继续保持和发扬，明确指出差在什么地方，为什么结果不佳，如何改进，最好提出自己的建议和经验，这就是一个比较有效的绩效考核。
4、绩效改进
这项工作主要是由员工按绩效考核结果来实施改进，但各级主管要注意跟踪和监督，定期与员工进行沟通，了解改进措施的实施情况及实施过程中遇到的困难和障碍，及时协助其解决困难和障碍，并对员工的进步及时予以肯定。
通过以上分步骤的分析，我们不难发现，沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用。绩效管理的重点是沟通，每阶段的工作都离不开有效的沟通，所以有人说，沟通是绩效管理的灵魂。而很多公司绩效管理效果不好的原因就在于缺乏沟通，沟通不畅，考核过程走形式，表现在：人力资源部门先做考核表，在某一时刻（一般在月底）人力资源部将考核表发给各级主管，各级主管按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核，从开始到结束都没有进行有效的沟通。离开了沟通，各级主管任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，沟通效果的好坏决定了绩效管理结果的优劣，要做好绩效管理，首先应把绩效沟通作为绩效管理的重中之重来加以研究和执行，让绩效对话成为经理的习惯，使各类问题在主管与员工的对话中逐步得到澄清和解决，以提升执行的效率和工作的效率。
还有一个问题需要特别注意，就是主管如何控制绩效管理的过程，以保证考核的公平与公正？最好的办法就是做绩效记录，形成绩效文档。绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在考核时，主管与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的，主管与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的。许多的主管回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因就是因为害怕因为考核而带来与员工的争论或争吵。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目标和清晰的标准，没有过程当中及时的沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工才敢于理直气壮地和你争论，据理力争。
为了避免这种情况的出现，使绩效管理变的更加自然和谐，主管有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。平时注意观察和记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，并及时与员工做相应的沟通，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说的小道消息，道听途说只能引起更大的争论。这样主管就可以掌握员工的全部业绩资料，有效掌握员工实现绩效目标的过程，做到手中有据，心中有数，考核也因此变得更加公平和公正，沟通与反馈将不再是一个难题。
绩效管理没有一个完美的体系，也没有一个通用的成功方法，关键在于我们各级主管能在工作中认真体会和摸索，注意加强沟通和协调，在不断的学习和实践中实现业务能力和管理水平的飞跃。
