吉宁博士观点
项目管理团队的建设是项目成败的关键。而项目管理团队的有效性不仅取决于团队成员的能力，还依赖于他们的需要满足程度以及相应的激励。因此，如何对项目管理团队实施有效的激励和约束机制，以影响成员的行为，对于提升项目团队实现目标的能力至关重要。
由于石油工程项目特有的复杂性，因此，其项目管理团队通常分为三个层次：
(1)项目运作的决策层。
项目运作的决策层，通常由直属的油田分公司及项目领导小组组成。后者代表前者行使项目决策权，前者通过实行“项目经理负责制”和“项目经营管理承包责任制”，有效地实施对项目经理部的直接领导。同时，油田分公司的有关机关职能处室(如计划财务、审计监察、企管、生产、协调、安全环保、勘探开发事业部等)，也代表油田分公司行使对项目经理部相关业务的领导权，项目经理部须在其严格的规范和要求下开展工作。
(2)项目运作的管理层。
项目经理部与相关业务之间，以依托或委托协议形式开展业务合作。同时以项目经理部为核心，共同构成项目运作的管理层。
(3)项目管理的执行层。
各乙方承包单位(包括研究部门、设计部门和施工单位等)，属项目实施的工程承包单元群，为项目管理的执行层，除个别依托勘探开发研究院的外协项目外，各乙方承包单位必须以合同协议的方式直接接受项目经理部的统一管理和调度。
石油工程项目管理团队的责任系统要保证项目责任得到实现，就要靠项目的各个运行主体的共同努力。这种努力是以各运行主体相应的责任履行为依据的，把各自责任与相应的授权结合起来，并按责任履行状况给予利益的奖惩，构成相应的项目责任系统。它通常包括三部分：
(1)项目法人承包责任系统。
推行项目法人责任制，即由项目法人对项目的筹划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值实行全过程负责。
(2)以项目经理为主要责任者的项目内外部承包责任系统。
这个系统包括：①以项目经理为主要责任者的项目承包责任系统；②项目经理部内部各专业组的专业承包责任系统。以经济效益为中心，以“项目经理负责制”、“项目经营管理承包责任制”、“项目成本核算制”为基础，实行成本管理一票否决制。以科室和项目组管理为单元，以指标分解管理为途径，以改善服务为管理内容，倡导“危机管理”，辅以业绩考核奖惩制和风险金抵押制，将业绩指标层层分·解，责、权、利相互统一，充分调动了经理部成员的积极性和主动性，为项目取得成功起到了积极的促进作用。
(3)以乙方作业队为主要责任者的乙方承包责任系统。
作为投资主体的甲方，基本不组建自己的施工作业队伍，只设立精干的管理和研究机构，各项专业技术服务依靠国内外石油行业主力，辅助生产、生活后勤服务依托当地社会基础，全方位开放石油勘探开发市场，按照公开招标、公平竞争的原则，择优选择服务商和供应商，依照合同进行管理。
项目管理论坛
(4)“融合与依托”的组织管理形式。
在不影响项目团队及有关管理部门正常工作程序的前提下，一是充分依托甲方各部门的系统管理与技术优势，使有关各部门在参与项目管理的过程中，同时履行领导与监督职能。二是充分依托行业与部门的系统管理优势和专业优势，以确保项目管理的机构精简、人员精练、管理严谨、运作规范、工作高效。实行项目管理团队间的融合式管理，加强彼此间的信任，进一步增强了合作企业员工的主人翁责任感。blog.mypm.net
(5)以产权为基础的利益机制。
对于项目部内部专利权的归属界定主要采取一次总付、提成支付的方式进行。在项目协议条款中设立技术情报和资料的保密、技术成果的归属和分享条款，以及相应的违约处罚条款，严格按协议规定执行成果产权分配和知识产权保护。
同时，结合公平、公正的原则，依据产量分成合同进行项目团队内部的利润分配。项目团队“利益共享，风险同担”，即：项目的甲乙方都是主人，成为利益共同体，共享荣辱、共担风险、共负盈亏，体现“双赢”的战略。
项目团队内部签订了严格的合作R&D和生产业绩合同，制定了具体的业绩奖惩措施，包括：①工期、质量及费用的奖罚；②完成产能及产量任务指标的奖罚；③安全、环保以及综合治理等其他方面。同时，按照业绩合作进行严考核、硬兑现。
(6)科学的乙方承包队伍考核评审和淘汰机制。
为了激励先进，鞭策落后，不断提升服务和管理水平，项目的管理层对乙方承包企业实行按期考核和甄选，随时抽查、年终总结和末位淘汰制度，通过评比择优，同服务质量、信誉好的合作伙伴签订长期合作协议，确定其优先进入市场的资格；对于末位被淘汰的队伍，三年之内不得再进入T公司市场。
对具备长期合作资格的企业，采用挂牌制，实行优惠政策，通过签订长期年度合同对其进行激励；对于服务质量、信誉不能保证的合作伙伴，将终止其长期合作协议。此外，对乙方承包企业管理人员的监督、约束，主要包括项目立项中的逐级申报、审批，最后由经理办公会审议的立项制度；合同办理过程中的逐级会签制度、集体谈判制度和合同付款结算的逐级审签制度。
(7)协调机制。
在项目团队内部创造一种“家”文化：一是员工没有身份差异，都是家庭的一员，和睦相处，团结奋斗，同舟共济；二是整章建制，积极抓好党团工作，充分发挥党员团员的先锋模范作用。
信息沟通和知识共享机制
在项目管理团队内部建立纵向和横向交织的沟通网络，以及完善的信息沟通制度，如：项目团队的生产例会制度；生产信息及指令传递和生产值班汇报制度。一方面，重视增加信息基础设施的建设，提升知识的准确性和在联盟中的传递速度；另一方面，创建学习型组织，努力培养员工的学习能动性，使项目团队通过内部修炼成长为“学习型组织”。
综合协调管理机制
在项目的实施过程中，推行综合管理，主要就是协调和解决项目团队内部的冲突。在项目部内部设立综合管理组，由它来负责总体调度与协调管理，确保生产经营的规范化运行。综合管理组还根据项目实施运行情况制定各种动作运行计划，对照计划严格监督运行，对影响项目整体进度的重大事项，制定特别措施指派专人负责监督催办。
综合组主动加强各方情况的搜集，积极挖掘第一手资料，为领导决策提供依据。项目综合管理组的高效工作，确保了项目整体工作快节奏地向前推进和平稳运行。
(8)风险防范机制。
完备的项目进展管理项目团队以合同为基础，实施程序化网络管理。把组织建设与制度建设有机地融合为一个完整的管理程序网络，最大限度地发挥组织建设与制度建设的效能作用。为了使岗位更加明确，制度更加形象化，管理更具有操作性，项目管理层还特别编制了项目管理工作流程网络图，并以严格的组织保证、规范的制度保证和可靠的技术保证为依托。
健全HSE管理体系
根据石油行业3个HSE行业标准，即：石油天然气工业健康、安全与环境管理体系))、石油物探队伍健康、安全与环境管理规范))和《石油钻井队健康、安全与环境管理指南》，进行安全、环保全面监督管理。在成本管理方面，实施项目风险承包经营责任制，通过资本经营的方式成功地降低了成本。
规范的项目可行性研究
为了提升项目投资决策的水平，联盟围绕经营理念，采用多种评价方法，从整个项目周期着手开展经济评价和资源评价，形成了规范的项目可行性研究模式，促进了项目经济效益的增长。项目管理层则及时根据变化的情况，进行重新测评，为决策层签订有关合同、协议提供了依据。
建立激励与约束相结合的用人、分配机制
项目团队内部实施激励与约束相结合的用人和分配机制，即：一是双向选择，刚性制约，项目团队的负责人自主选聘，自由组阁；二是项目团队制定了多劳多得的分配制度。而且，强调全员管理，重点突出危机管理，大力弘扬“一损俱损，一荣共荣”的管理理念：一是把严格定员、定岗、定责作为实施全员管理的基础，从整体出发，全面考虑，不留死角；二是把采取控而有序的放权管理作为有效实施全员管理的必要手段，将权力转变成“责任砝码”，传递到每个人身上；三是把建立统一的责任与利益共同体作为实施全员管理的纽带。
首先，依据工作岗位和项目管理的分工负责，划定责任、考核要求；其次，以缴纳风险抵押金的形式与考核指标挂钩，以此作为共同的利益纽带。通过责任分工和利益融合方式，有效地强化了项目人员的凝聚力和集体荣誉感；并且把自我管理、自我约束、自我规范作为全员管理的具体体现，注重工作检查，结果与考核挂钩。再者，实施危机管理。对每个联盟成员企业的员工全面灌输了一种强烈的危机意识，充分突出项目的风险、难点和压力。同时，也全面分析了项目的优势、机遇和可能的突破口，借此促使每个项目团队的人员以强烈的使命感、危机感和责任感来面对困难与挑战，充分激发大家的斗志和勇气。营造“荣辱与共”、“同舟共济”的危机意识与协作精神，充分依靠集体的智慧和力量，来确保项目的成功运作。
结论
通过推行有效的石油工程项目管理团队的激励和约束机制，项目经理部对内实行放权管理，对外实行市场化操作，使一大批年轻人及专业技术队伍得到充分的培养与锻炼。一是通过市场化操作优选了一批能打硬仗的技术服务队伍并在实践中得到进一步的加强与提升。同时，采取互补的方式，扶持与锻炼了一批甲方自己的队伍；二是通过内部放权管理，锻炼和培养了一批优秀的甲方管理队伍和人才；三是通过甲、乙方联合攻关，攻克了一大批世界级技术难题，同时也培养和锻炼了一批青年科研与技术人才队伍。
