吉宁博士观点
安全。在三鹿奶粉事件之后，在经济危机之后，这个在马斯洛需要层次理论模型中仅高于生理需要的需求，被格外的凸显出来。在众多企业、企业家忙于不断自我实现的过程中，更要时刻警惕、严防死守，那些内在衍生性重创，外界突然降临的倾覆性打击。
安全，在某些时候，成了我们最需要、最迫切、最后的防线。
安全的管理咨询公司，项目周期波动明显，人力资本价格昂贵。如何构建一个安全、有稳定、可持续积累的运营架构？如何在自身安全的前提下，为客户提供安全的管理咨询服务？这是我们今天要讨论的话题。
嘉宾1：清华大学中国企业研究中心副主任、博导，王以华教授。中国管理咨询行业与国际咨询业连接的助推手。
嘉宾2：AMT集团创始人、CEO，孔祥云博士。其所带领的团队，成为咨询业中一只名副其实的黑马。
主持人：AMT咨询董事、品牌&市场总监李伟女士
向上生长的土咨询&向下生长的洋咨询
李伟：王以华老师，您在八几年开始关注安全的管理咨询行业，我知道您在2004年促进了ICMCI（国际管理咨询协会）与中国企业联合会之间建立了的合作联盟关系。您算是促进中国咨询业与国际咨询业交流的推手。孔祥云博士，您在98年创办AMT，目前AMT已有近700人。专注管理咨询、信息化咨询以及外包服务领域，是管理咨询行业的领导企业之一。很荣幸请到两位嘉宾。首先我想请王老师谈谈，以您的角度，如何解析中国管理咨询行业存在的本质、服务与发展趋向？
王以华：管理咨询类似于企业医生，或者教练、健美师，它是一种知识型的服务，既然是知识型的服务，就自然对管理咨询顾问要求高。顾问的素质，我把它概括为两个方向：一个是你的职业功底是否深？比如理论基础、技能和对管理咨询行业、对客户所在行业的知识是否了解，是否可以提供职业的，专业的服务。一个是你是否能切合中国实际、企业实际，把客户的需求真正放在第一位。
经济危机之后，一些著名咨询公司在中国要发展，不得不走特色+成本的路径。经济危机之中，迫使很多国外的咨询机构纷纷降价。国内咨询机构现在开始跟他们的距离缩小了。
同时国际咨询公司对本土客户的了解在加深。价格和对客户的理解，在国际和国内咨询公司之间，都呈现了趋同、趋近的趋势。但是还是得承认，国际咨询公司的顾问，积累了丰富的经验，形成了规范化的培训体制，拥有丰富的案例库，职业方面也得到不错训练。
李伟：
了解中国国情的本土咨询公司不断地向上生长，拥有的大量案例库、工具的国际咨询公司不断地下沉。总之，他们对中国企业都提供了越来越贴近于他们的咨询服务。
孔总，您是AMT的创始人，创业十年，您对咨询市场有一些什么样的观察？
孔祥云：
创办AMT，首先我们把自己定位在专业服务业中，而不仅仅是做管理咨询，管理咨询ManagementConsulting是属于ProfessionalServices这个大行业中的一个。专业服务业、咨询，都有两种可能的做法。一种，成为导师。无论你的客户是企业还是企业或者是非盈利机构，因为你懂得比他们更多，经验积累更深厚，研究更精深，所以你可以成为教会这些企业、企业、组织机构如何更好管理、更好的运营。你可以居高临下的告诉他们这个事该怎么做，或者那个事情最好的做法是什么，至少供他们参考。这是一种做法。另一种做法，是基于专业分工，因为你专门做一件事情，所以你可以比一般的组织里做这件事情的人更有效率，企业可以自己做，也可以交付给更专业的人做，花更少的钱，更有效率的得到结果。这类的服务是基于一种社会的分工，也就是外包。现在AMT咨询的三大类服务：管理咨询、信息化咨询（也就是管理咨询结束之后的流程体系、运作体系怎么用一个工具承载，使之落地）、服务外包。在中国，越来越多的服务外包或专业服务类的公司会崛起。比如说IT相关的，大家最容易接受。早先企业要自己建机房，购买服务器，雇佣IT团队。现在，随着社会分工的细化，企业可以花更少的钱，直接请专业服务公司为他做这些事情，再比如人力资源外包，财务外包都成为一种非常普遍和容易接受的外包服务。这种专业服务在未来会得到非常好的发展。这些服务与我们传统的非常高端的、导师一样的咨询是一个很好的补充。尤其是在咨询服务企业运作的过程当中，怎么使得咨询服务企业上规模？具有抗风险的能力？能够有非常稳定的业务收入来源？或许这两种的结合，会是中国咨询服务企业可以考虑的一个方向。AMT咨询在走这条路。
咨询公司说到底是一个企业，应该遵循一个企业发展最基本的原则。比如业务模式要可复制，可积累，可规模化。在以前，大家更多的精力是怎样把客户服务好，怎样把项目争取下来，做好，怎样能够做得像国际标杆一样，历史悠久，品牌非常有号召力，有知名度，整个内部控制非常严格，人才培训非常高效。现在我们要花比较多的时间想一想，咨询服务公司自身怎么做好？
管理咨询在中国生长的前世今生
李伟：刚才孔总谈到了ProfessionalServices。管理咨询和服务外包被看做是两个互相补充的条件，对于促进一家管理咨询公司，或者是项目制的公司，起到了平衡作用。王老师，以您的观察，这些年，中国管理咨询行业的进步在什么地方？行业中的优秀从业企业，他们专业服务能力的进步又在什么地方？
王以华：
我87年开始接触管理咨询业，当时，管理咨询在中国已经经历了十年。从79年引进日本管理咨询开始持续到95、96、97年以后，管理咨询发展是伴随着中国经济的发展，特别是跨国公司，最主要的是西欧、北美、日本的跨国公司进驻中国以后，这些大公司使用管理咨询的行为，使得中国人忽然间意识到管理咨询还是一个行业！管理怎么就比技术重要了？做管理的怎么比做技术的挣钱多？整个社会观念开始发生转变。随后工商管理教育，高级工商管理教育在中国就如火如荼地发展起来。这也促进了管理咨询的发展。我们开始意识到，管理咨询原来是一个含金量这么高，而且可以做得规模如此之大的世界级的行业，中国还处在初创阶段，所以大批的年轻人开始投入。年轻人的投入事实上给这个产业焕发了青春。年轻人也同时迅速提升了自己的职业化水平。这次经济危机的到来，管理咨询行业的一、二梯队在彼此靠拢。但是第二梯队里，真正的像孔总所讲，在公司管理方面，能够做得像西方企业这样的，我觉得数量比较少。大家还是在既有的条件下，探索成长之路。中国的地方性咨询机构成长速度也很快，他们带着很深的地方烙印。比如浙江的管理咨询业，浙江企业家务实的精神就导致浙江咨询业的风格也非常非常的脚踏实地，非常非常的务实。咨询机构到今天为止，还没有形成一个带有法律意义的，或者很明确的行规，什么样的企业可以说自己是一个咨询机构？中国企业家联合会，管理咨询委员会已经开始关注这个问题。我觉得非常重要。咨询行业在发展过程中不仅仅要重视客户遇到的风险，也要关注自己可能存在的风险。
李伟：无论是基于全国服务还是您刚才所讲到的，扎根于地方的咨询公司，服务的根基都来自于他们所面对的客户的需要。中国经济的发展带动了、助推了中国咨询行业的发展。管理咨询的服务类别是否也在分化？细化？咨询服务的专业结构上有什么变化吗？
王以华：很多咨询机构朝着行业专业化方向发展，或者沿着管理领域的专业化方向发展。专业化毕竟使人的精力比较集中。目前国内原本比较综合化的公司，也在力图使他们团队带有一定的专业化性质。已经开始注意到要使自己提升双向能力，最好是引领专业化趋势。这个问题也是想跟孔总探讨，您刚才讲到的专业化服务方面，我注意到更多还是跟计算机，IT相关的，比如说IT服务。信息化系统虽然专，但它却覆盖了管理所有的领域。ERP必须覆盖供应链的方方面面，所以我个人认为，它从管理领域里，提供的还是一个综合性的服务。像您说的‘企业导师’，或者我说的‘企业医生’。我希望它首先是一个大内科的医生。你应该了解整个内科的方方面面，之后再说我是肾科的专家，我觉得只有这样才能把病治好。人是一个系统，企业是一个系统，割裂的看问题，孤立的看问题，无助于企业发展。我主张咨询顾问应该有系统看问题的能力，同时能够单刀直入，发现关键。如果你能够恰恰在关键问题上提供专业化的服务，那你就去做，如果你发现你不能提供，那就请一个专业的咨询公司跟你一起合作，不要做自己完全没有把握的事情。不要钻在一个眼儿里看不到全局。这是我对管理咨询这么多年的理解。
系统的熊掌、专精的鱼，兼得有道？
李伟：细胞成熟，分裂是一个必然选择，中国管理咨询行业化或者专业化的趋向，也是中国管理咨询行业阶段性成熟之后的必然抉择。新的聚合产生的前提，也要求从业者如您所愿，具有全内科的本领。这是一个很好的提醒，如果您是一家企业，在您选择一家管理咨询公司的时候，即便是解决局部问题，也可以看看解决问题的逻辑是否是系统的、全面的，是否具有系统切入后还能持续单点深挖，提供专业、精深的服务。反过来请问孔总，您所带领的这家企业，是否能够满足以上这些条件？
孔祥云：单纯依赖个人能力达到全内科的统筹，在中国，具备这种素质的人员还是很少的。但是，我们可以通过一个组织或者一个团队的合作来实现。王以华老师讲，AMT咨询，IT是特色。IT带来的好处是什么？它有点类似法律、会计，是一个相对标准化、可度量的。在AMT咨询，团队合作是常态。因为任何一个个人，在大型软件应用面前，个人都只能做其中的一部分，这已经成为AMT咨询，成为这个领域的共识，这种现状、共识，会促使大家的合作，会促进大家依据个人兴趣、教育背景确立自己的专长，而不会在一开始从事这个行业时，就向着大而全的方向发展。传统的管理咨询模块就没有这么界限分明，会促使从业者走全才路线，做管理咨询的顾问，还会做公司文化，会做人力资源绩效考核、还会做流程。这种氛围不太利于形成团队之间的深入合作，因为每个人都可以cover得了。在AMT咨询，每个个人要有自己的专长，同时，针对任何一个客户，AMT咨询内部会形成一个团队为他们提供系统、全面、深入的持续服务。AMT这种团队文化的形成要归功于与IT相关。
王以华：
信息系统在企业中要依托于企业业务，IT规则与管理规则的对接是一个重要问题。我在想，医学对管理咨询、对企业有没有借鉴意义？给病人诊断，为什么会形成今天的医学诊断程序和制度？首先对人体的各个方面有一个全面看法，其次再决定我是专肾科还是心血管，还是肺。任何一个医生，专科经验形成的基础都是对整个人体的认知。既有高度又掌控全局。
李伟：
专业从业者的专，来自在单一领域内的深入研究、观察，但前提是有全盘系统了解的能力。王老师以医学为观察原点，让我们看到顾问成长路线、晋级路线可以参考的一些其他行业的成熟做法，视野、能力结构都非常重要。孔总谈到通过一个公司的组织能力，把个人的专，以客户需求为导向整合在一起，形成组织服务的系统界面。如果这方面的能力契合在一起，一定是一种最佳状态，否则单纯依赖顾问素质的公司，需要高级人才的积累才能长大，作为一家咨询公司，具备组织运营的能力才是真正长大的基本条件。中国管理咨询行业就像中国企业的发动机，然而，中国管理咨询行业到底离客户有多远？中国的管理咨询行业站在什么角度观察中国企业的实际需要？这些需要又恰恰是中国管理咨询行业成长的方向，我们听听两位的观点。
组织免疫？软PK硬，虚PK实
王以华：这一轮经济危机，各行各业的处境不同，面临的问题不同，但是我注意到了一个共性的问题，就是大家都很急于摆脱危机、在希望摆脱危机的时候，我觉得反思危机到来之后为什么自己又遇到了困难，这方面少了一点。容易把原因归结到外面，原因是外部的，不可抗力造成的，而较少反思自己有什么不足。去年经济危机以后，广东东莞一个中国家具出口重镇上，几乎所有的公司都开始纷纷倒闭关门。然而，就有一个公司在这次危机中抵御了困难，挺过来了，当时他们遭遇的情况是，30、40天的时间中没有订单，快撑不住了。没想到圣诞节前后，订单一下子就来了，并且它周围倒闭的工厂订单也转到它这儿。危机成了它兴盛的起点。我在探究这其中的原因时了解到，这家公司的老板以前从事外贸，她一直有一个困惑，MADEINCHINA的产品质量总是不过关，经常被客户退货，抱怨。他们说，他们有一个信念，就是要证明MADEINCHINA是可靠的。于是这家工厂不断的抵制供应商“差不多就行”的态度，不遗余力的和供应商马马虎虎，粗枝大叶的作风抗争。在内部供应链管理上，还设置了下游检查上游，下游发现上游问题，就扣上游的奖金10块钱奖给下游的人等一系列办法。说起来这些方法很简单，但如果没有“要证明MADEINCHINA是可靠的”的信念在支撑，是不容易做到的。他们还有一些独特的制度，叫做质量检验制度。他们在工厂中找到一些办公室、财务科或者后勤部的人组成质量抽查小组，代表客户的利益，来模拟客户购买后的搬运、组装等行为，以力求能够切实体验客户的感受。在与订单方的关系上，也是做到一旦发现质量问题，宁可自己赔，从不和客户啰嗦解释等等。久而久之，他们与订单方建立了信任，更多的人愿意和他们建立战略联盟。我的问题就是，我们有多少企业真正地以客户为中心？自律地搭建自己的免疫系统？发现自己内部和外部的那些有害的观念，有害的做法，努力地克服它，解决它？我觉得这个可能是更重要的。
李伟：谈到免疫系统，其实在外界侵害不具颠覆性作用时，企业免疫系统看似就像一个花钱、费力的摆设。像王老师谈到的这家企业，无非也就是更重视与供应商粗枝大叶的作风抗争；更重视站在客户的角度检测产品，体察客户的感受；降低客户的沟通成本等等。这些费时费力的做法，在经济危机没有爆发之前，并不能为他们创造非常多的竞争优势。但危机来临，这些费时费力的工作突然变成了优势，发挥了作用。管理咨询行业也如此，我们能不能切身体察中国企业的实际需要，以客户的视角，帮助他们建造最适时，匹配的管理解决方案，建造管理系统。而不是以“我的专长、我的核心能力”，完全从生意的角度去与客户建立关联。客户在成长，选择更加成熟，管理咨询公司的成长需要同步甚至超前。我不知道孔总您在带领这家企业的过程中，您们怎么能够做到随着客户的成长而成长？怎么能够做到站在客户的角度去思考？
孔祥云：咨询行业在中国还是发展初期，行业中的各个成员还没有在公司品牌，公司实力方面泾渭分明。总体来讲，咨询行业和其他行业一样，还属于比较好过日子的阶段。目前，几个人成立的咨询公司，也可以存活下来，也有客户高层愿意将项目交付到他们手上。这种现象，在一个成熟的行业里几乎是不太可能的。一个企业能不能在日子还比较好过的时候，有意识的培养长远成长、发展的能力，这取决于他做这个公司的理想，刚才您讲到东莞的家具制造企业，希望能够证明MadeInChina的产品也是可靠的，这是他的理想。他的理想不仅仅是抓订单，挣钱，实在不好就关门。当然也有只是单纯重视经济效益实现的企业，这也是一种做公司的想法，也无可厚非。对咨询公司也是一样，每年做一些案子，每个案子能挣点钱，合伙人分一下，这也是做咨询公司的一种做法。就AMT咨询来说，我们从一开始就怀有蛮远大的理想，我们希望通过自己的努力，打造一个由中国人创办的世界级的咨询服务企业。从成立时的几个人到现在的700人，我们从未丢弃这个理想。所以AMT咨询从来不把个别项目的得失看的特别重要，不把合伙人今年、明年能够赚多少钱放在第一位的考虑上，而是“以终为始”，以目标倒推，看看今天我们应该干什么，有哪些事情要今年做，哪些明年做。有些事情不会立竿见影，但长远看，从5年，10年看，这些事情是极为重要的。所以在AMT咨询，我们对自己有着非常严格的要求，包括品牌建设、知识管理、文化建设，都是战略实现的基础。在AMT咨询内部，我们如何测量一个管理咨询项目做的成功与否，有一个指标，叫二次签单率。一个客户，在接受过一家公司的管理咨询服务后，是否还愿意第二次、第三次和AMT咨询签合同？这是最能说明问题的指标。追求二次签单率，这已经成为渗透到AMT咨询文化中的核心要素，成为一种力求做好服务二次签单的习惯，成为一种AMT咨询内部文化的方向。可能大家会问：你所谈到的二次签单率和和‘为客户着想’，和能否站在客户的角度想问题有什么直接的关系呢？AMT咨询在多年的咨询实践中，发现它们之间的关系非常大。一旦管理咨询团队希望把每一个客户都做成长期的、稳定的客户时，你就不会糊弄客户，就不会因为一时的得失做一些对客户不负责任的事情。因为你着眼于长远，希望能够陪伴客户走十年、二十年，当整个公司形成了这样一种文化氛围，大家都会自律的做事。而不是天天想怎么把这个管理咨询的案子close掉，赶紧收钱走人，再去做新的案子。眼光放长远，对于你刚才提的问题，我是这么理解的。
李伟：王老师所谈到的MadeInChina，孔总所谈到的，要创办一个由中国人创立的世界级咨询服务机构。这些看似很空的愿景、很虚的文化，反过来，映射到一个企业里面，却成为他生长的最根本的动力，成为一个可以持续、蓬勃成长的基因。
王以华：是这样，我觉得孔总提得很重要。一家公司长远目标的是什么？如果看的长远，目标也比较崇高，它对整个企业文化和企业、员工行为会产生很重要的影响。但恰恰在管理咨询业，这样的公司还不多，多数的咨询公司还在谋生存的阶段。
李伟：可能需要一点时间让这个行业能够逐渐的成长起来。
王以华：但是我觉得这是两个方面，这跟公司领导人本身的境界以及阅历、经历有直接的关系。咨询行业里永远都会有一批顾眼前的公司，当然也可能在这样的一批公司里，当他跨越了生存阶段后，领导的着重点也成长，发生变化，但也会有一批成长不起来的。所以在咨询业非常分散的环境当中，产业组织高度分散的组织结构里，会有一些混乱的行为。怎样去识别它？真正鼓励那些有长远眼光，宏大理想的管理咨询组织成长起来。我觉得这可能是行业管理要关注的问题。
李伟：行业管理是一个外力的推动，企业内生性成长是一个内力。可能更大的推动，来自于越来越多的中国企业对于管理咨询服务的选择和识别变得越来越成熟，管理咨询行业也会在一种更市场化的竞争业态中，实现一轮新的筛选、过滤。两位的观点，似乎让我们看到一个结论，是可以给打算选择管理咨询公司的客户企业参考的。当您在选择管理咨询伙伴时，首先考虑先看一看，这家管理咨询公司，对您企业需要解决问题的切入点是不是足够系统和长远，在保障这个大的前提条件下，审核他们能否同时在单点上提供足够专业、精深的服务。如何判断一家公司是不是很好地为你提供很负责任服务的时候，看看这家咨询公司创立的理想，服务的理念是以什么为触发的。就像MadeInChina，就像刚才谈到的由中国人创办的世界级咨询服务机构。这些很软的东西，更决定着事物发展的取向。
安全的管理咨询
李伟：是不是还可以提供给企业一些其他的选择经验。比如说我是10亿的企业，我在选择管理咨询服务时，与100亿的企业选择管理咨询服务的考核点有什么不同，如何找到与我匹配、适合在我这个生命周期中提供服务的管理咨询机构，其实客户也常常会选择不同类别的咨询公司进行交叉服务。听听两位的建议。
王以华：我倾向于认为，如果这个公司已经达到了100亿了，或者是10个亿，具有这样规模的企业，通常企业家本身驾驭复杂性的能力是比较强的。它需要的服务，可能专业性会更强一些。小公司，成长起来，往往可能跟老板本人驾驭复杂性和系统性的能力还不够可能有一定的关系。这个阶段他需要一些更系统的支持。在整个全球经济危机面前，危机给人们带来的就是不安全感。变化给人们带来的也是不安全感。安全或者稳定、可靠，快变成一种稀有资源了。其实给别人带来安全，带来可靠可能是一种本质的Services。而它可能就构成了谁能够给别人带来安全可靠，就拥有了一种核心能力。这种核心能力不仅仅局限于资源、技术、知识，我觉得它可能涉及到，孔总谈到的企业理想，道德、理念层面的东西。
李伟：在不同行业、企业成长的不同阶段，很难用一个模式说这个事情就必须要依靠这个模式去走。我们会看到不同成长阶段、不同行业的企业短板会存在非常大的不同。您刚才所强调的，比如安全性，这其实是一个企业在持续发展过程中对自己以及对服务质量最底限的要求，然而这个底限，却能够在外部危机来临的时候变成我们基本的生存保证。
王以华：
我所说的安全性就是服务的安全性，服务的可靠性，其实它体现在客户身上就是一种质量的可靠性。给客户带来保障、成本相对低，这是市场交换最根本的原则。真诚的做到这点并不容易，也并不是所有企业都能够非常自觉去做到的。自觉的做，恰恰反映了这个企业的成熟，他的稳健。前段时间凤凰台一位记者采访我，他一再问，三鹿集团事情之后，整个奶制品行业都遇到了空前的困难，是不是消费者太苛刻了？我们是不是可以做一些工作让消费者能够迅速的、重新信任伊利或者蒙牛？后来我跟他讲，这是不可能的，这就是失信的代价。你不要小看了这个代价，它确实是这样的。一旦客户失信，他要重新信任你，你需要花很多时间，很大的代价才能重新赢得他对你的信任。JP摩根为了提供一流的服务，他遵守BestServicesBestWay的原则，就像孔总讲的一样，这样的人从不敢对自己的职业规范有任何的懈怠。1933年大危机，已经给整个金融行业一个巨大的教训，但为什么70年过去之后又重犯呢？在医学里不常说组织免疫吗？免疫系统有一个记忆系统，一件事情发生，被免疫系统记录，同时在相同事件再次发生时，免疫系统启动、调用曾经的知识对其进行识别，找到应对它的办法，避免重犯。为什么我们的系统就忘记了？其实归根结底就是贪婪，我们没有能够肃清自己过于贪婪的欲望。
李伟：反过来看一下管理咨询行业，也处在前期的成长阶段。在这个阶段，我们可能要不断地理清管理咨询行业能够为客户提供的本质是什么。我们可能要坚持像JP摩根之前提到的BestServicesBestWay。孔总您作为带领着一家700人管理咨询公司的创始人，您怎么看管理咨询服务的本质？又怎么能坚持BestServicesBestWay？
孔祥云：千篇一律的，用一个万能管理咨询模子，套到所有的公司里面是肯定没有办法做到为客户着想的。10亿级的企业，100亿级的企业，1000亿级的企业，他们的领导所考虑的问题是不一样的。我一直在想，一个管理咨询公司，他本质上是以知识作为他的产品，积累，创造，并且把知识怎么有效地传播出去的一家公司。他所有的工作都是围绕着对客户、对企业、对非营利组织、对企业提供有价值的知识，最大可能的，最高效率的让他的客户了解到，应用起来。在AMT咨询，针对一个项目的方案，我们常常是用整个公司的力量去交付，去保证的。而不仅仅是靠在现场的这几个人，十几个人组成的项目组。再有经验的人，可能也会误判，会犯错误。既然说咨询公司是一批高素质的人组成，有很多行业经验，经历过很多案例，你怎么能够保证在每一个新的客户，新的项目上，能够把你的积淀都拿出来？现场的项目组成员是一个丰富知识、案例库的载体？这是我们一直在想的问题，并且不断的去建立一些切实可行的操作办法来实现这种组织能力为客户带来的更有价值的服务。有一种做法叫‘群策群力’，所谓群策群力是什么意思呢？AMT咨询在每个项目的关键点上，项目组进场之前，或者项目组需求分析的关键点上，我们都想办法集中公司里与这个项目相关的众多的专家一起来帮助研判，专家不需要去收集访谈数据，但他们的经验通常能够迅速给出大的方向，宏观的判断。这使得AMT咨询在现场的项目组，在大方向上不会犯很大的错误，在给客户一些关键的交付物的时候，也是用比现场项目组大得多的团队的智慧来保障的，不会因为一个客户经理的重大失误导致客户产生巨大的风险。AMT咨询在自己做的每个行业中，都聘请了一批具备十几年，几十年行业经验的专家。这帮助项目关键点的决策得到众多资深专家的指导。这种做法在AMT咨询内部很有成效。这种运作方式逐渐使得AMT咨询具有更强的企业级的能力。这种企业级的能力与优秀的个人能力相辅相成。使得AMT咨询可以提供非常Professional的服务。
王以华：我觉得孔总谈到的企业级能力，打破了单纯的风险控制部门这样一个职能部门的视野。管理咨询公司给客户提供咨询服务，能力结构首先要是合理的。如果我们多数的内部咨询顾问相对年轻，光靠年轻人，再合作也很难驾驭复杂问题。AMT咨询建立外围专家团队的做法，是一个能力上非常好的互补。就像一个管理咨询的项目设计。最核心，最重要的阶段首先就是项目的初步设计阶段。总体思路的把握，在实施过程的关键点把握，一直到方案总体质量的把握。协和医院为什么做得比较好？协和医院一个科室里，治白血病的就7、8个教授级的专家。当他们每周一，来了一些病人，或者是老病人需要做化疗的时候，他们都避免一个专家做决策，都是礼拜一下午所有的科室，连同教授，实习生，年轻的研究生、博士生等等，满满的几十人坐在一起，一个案例一个案例地讨论，决定对这个病人用什么药？多大剂量？如果遇到的病况复杂，他们还会院内的、跨学科的会诊，这就是组织的力量。后台病例数据库可以帮助医生在非常短的时间内，应对病情，对症下药。我们可以从一个医学机构的角度做一下类比。我觉得AMT咨询如果能做到这点就非常好。这个模式应该让更多的中国管理咨询公司借鉴，很值得推广。
李伟：管理咨询公司需要遵循企业生存的基本规则，参照市场经济运行规律办事，需要很好的调配资源，需要建立组织免疫方面的能力。从MadeInChina到建立世界级咨询机构的愿景，到由此引发的使命、价值观，对企业软实力的影响以及这种“软”抵御经济危机的“硬”，所带给我们的新成长、新机会。除此之外，一家企业也需要具有非常系统的驾驭资源的能力，盘整生产物料，人力资源等关键因素。同时，系统运作能力的稳定性也基于若干专业化、小环节的支撑。有了这些之后，在系统运行的过程中，企业需要根据外部公开环境随时配置组织所需资源，通过资源的有效配置达到企业的不断地自我循环和自我成长。两位此后又提到，组织免疫能力帮助我们在面对重要外部、不可预知的环境、内部隐患时，自动的觉察、肃清，保障机体顺畅运行。这是两位以上的一些主要观点。
寄望：从表象到本质，从复杂到简单
李伟：王老师，您一脚踏在管理咨询领域，一脚踏在研究领域，同时也能够站在国际的视角看中国管理咨询行业。您对中国管理咨询行业有哪些期望？
王以华：我是坚信中国的企业需要中国人自己来处理。所以我非常希望我们本土的管理咨询顾问和咨询组织能够更快地成长，更快地成熟起来。怎么样从幼稚走向成熟，我觉得孔总的AMT咨询提供了很好的经验。如果一个公司既具备一批主任医师一级的咨询顾问，这些人再能形成专业性的团队和差异化的、多样性的，那么实力就是空前的。我觉得成为一个世界级的咨询公司是完全可能的。我最深的期望就是这个。
李伟：谢谢王老师。孔总，您还将继续带领AMT咨询走很远的路，达到您的标地。您觉得在走这样路的过程中，您会给自己什么样的鼓舞，会有哪些坚持的要点？
孔祥云：我们看到自然科学里面非常复杂的一些事情，社会科学里面非常复杂的一些现象，甚至说人的生命科学当中一些非常复杂的现象，往往是由一些很基本的规律通过不断地叠加展现出来的。所以我们如果要解决这些问题，分析这些问题的话，一定要想办法找到这些最基本的规律，遵循它。这样我们再去解决、处理复杂问题的时候就能够抓住根本，否则很可能会被一些现象所蒙蔽。在中国做咨询也是，你没有目标的话，咨询公司很难做大；你没有一个稳定、可积累的架构，使得你的业务模式能够比较好的复制，比较好的扩展，就会发展到一定程度自己把自己压塌。最基本的事情，每天都得踏踏实实地做好，坚持下去。最终我觉得，在中国一定会出现世界级的咨询服务机构，AMT也会努力，成为其中的一员。
李伟：感谢两位的启示。管理咨询行业存在的本质，咨询服务的本质，以及我们如何发现客户最应着手解决的管理本质，回归到孔总讲的，任何复杂的事情都是由几个很简单的因素叠加在一起的。组织免疫也是对本质不断追随的过程。抓到本质，然后不断的排除外界对本质的侵扰。今天特别感谢两位能够让我们从不同的角度诠释管理咨询行业的发展，让我们重新回归，去想一想我们的本质究竟是什么。谢谢你们。
