吉宁博士观点
公司的绩效管理工作是怎么了？为什么采用了专家们所提供的建议和种种时髦工具，却收不到预期效果？绩效管理工作究竟应该怎么来做？人力资源部王经理百思不得其解：绩效管理工作在公司已经搞了很多年，为什么其效果并不明显。王经理知道，尤其是近几年公司高层一直很关注绩效管理的实施效果，如果没有再进一步的突破，自己在公司高层心中的能力肯定要大打折扣了。就最近一次绩效考核来讲吧，显现出来的问题就很多。各部门经理都抱怨，年终了根本没有时间去填写那些没用的表格；不少员工抱怨目标设置不合理，指标设置不科学，原本不是自己职责范围内的指标都安排给自己；因为考核的过程不公平，甚至出现了公司有史以来人数最多的员工投诉现象；高层领导对绩效管理也不满意，公司年度计划没有完成，工资总额却已经突破预算……王经理其实很郁闷，因为在绩效管理方面自己付出太多的精力，就公司进行绩效管理的历程来讲，承包责任制、KPI、360°绩效考核，甚至BSC都一一尝试，基本上是什么流行选什么，什么比较时髦就用什么，培训也参加了不少，总是感觉差了一点什么东西，达不到心中的预期目标，更加达不到公司高层领导的要求。原本以为是工具或理念的落后，导致效果不佳，现在看来根本不是那么一回事了。这种情况确实令人困惑。付出了，却少有收获？如果是方法工具的问题，我们的绩效管理人员完全有能力去更换。但是，事实恰恰不是这样。是不是政策和过程出现问题了呢？大致如此。绩效管理的设计者欠缺与高层的有效沟通，并未十分明确公司的绩效政策，此外绩效管理的实施主体实际上并不是专业的人力资源管理人员，方案不能够“落地”也就不可避免，至于过程方面则主要是过程中的某些方面执行不到位，而导致最终结果不理想。“政策+过程”可以确保绩效管理体系的推行获得成功。或许您的企业也闪现过类似的情况，那么这些情况说明您的企业在绩效管理方面到底发生了什么问题呢？您想知道自己的企业绩效管理的真实状况吗？那么赶快拿出纸笔，认真填写调查问卷，您将获得专业的管理咨询专家，运用专业的系统模版，为您开具的诊断说明。绩效体系需要检查的相关项绩效管理体系健康状况调查是本次“中国企业组织健康状况系列调查”的第三部分。绩效管理处于人力资源管理的核心位置，它与人力资源的其他模块，如薪酬、培训等，都有十分密切的联系，同时战略目标的实现在很大程度上可以通过绩效管理来控制。在案例中，王经理所在公司的绩效管理为什么不能达到预期的效果？因为问题关键不是用什么方法，而在于绩效管理的系统性很强，政策和方法的合理性以及过程的完整性、科学性需要很好地结合。从这个角度，根据以往的咨询经验积累，我们将绩效管理中可能存在的最突出问题归纳为以下四个方面：◆绩效政策问题，缺乏明确的制度规范，从而导致后期操作程序出现不公平现象，绩效管理的导向目标不明确，出现单纯为考核而考核的现象，没有根据不同的业务特点对不同的人员进行分类管理，而搞一刀切，缺乏绩效管理的信息系统支持，导致管理成本过高，绩效方法不能够为公司员工理解，导致怨声载道◆绩效计划问题，没有对绩效管理的理念在公司范围内进行宣贯，导致公司员工不理解绩效管理的目的，并抵制实施绩效管理，绩效考核指标体系不科学，东拼西凑获得，缺乏完整性，绩效考核指标体系重财务指标、定量指标，轻定性指标，给员工造成短期导向，忽视公司的长远利益，考核者和被考核者对评估标准的理解不一致，导致对评估结果不认同，忽视了团队指标与个人指标的融合，降低了团队合作精神◆绩效实施问题，评估者不是离被评估者最近、最了解的直接上级，因为对绩效结果的不了解，导致评估缺乏依据，评估者缺乏进行评估基本技术与技巧，并缺乏对员工绩效信息的搜集，评估者对员工绩效信息评价不科学，犯光环效应、近因效应等常见错误，评估者不能够对下级员工的绩效进行诊断，并拟定绩效改进措施，评估者缺乏绩效沟通的基本技巧，不愿意跟绩效差的员工沟通，在评估中出现打分趋中的情况◆绩效应用问题，没有对绩效结果进行有效的应用，导致绩效管理缺乏严肃性。
公司的工资总额严重超出了预算，对绩效结果的应用不足，导致员工对公司绩效管理工作的导向目标性理解不足，对绩效结果的应用不足导致员工感觉内部不公平基于上述对于绩效体系问题的总结，本次调查的“绩效体系健康指数”将通过以下几个指标对企业的绩效体系状况进行评价：绩效政策指标、绩效计划指标、绩效实施指标和绩效应用指标。当然，对绩效体系健康情况的评价并不仅仅局限于以上四个方面，或者说也可以从其他维度来设计评价指标。但是，从政策层面和过程层面来进行评价的模型基础是没有问题的。从上述分析看来，政策对绩效体系起指导和保障作用，而计划则是绩效体系能否成功的始点，这两项指标比较重要。相对而言，实施和应用评价指标的重要性稍低，我们将健康指标权重做如下分配：◆绩效政策指标30%◆绩效计划指标30%◆绩效实施指标20%◆绩效应用指标20%
