吉宁博士观点
如果说工作描述体系主要是为了确定战略目标管理办法分解以及岗位价值确定两个主要问题而建立的责任体系的话，那么战略目标绩效管理办法系统就是在责任体系的基础上对员工的绩效进行合理的评价，从而为薪酬设计体系中如何进行价值分配奠定基础。
举个浅显的例子，就比如各省市准备十运会，就得确定奖牌总数等冲刺目标(战略目标管理办法)，然后分解到各运动中心及运动队(部门)，再分解到运动员身上，谁负责夺金，谁要夺银(岗位职责)；之后运动员比赛超水平发挥了，如愿夺了第一，那么评价他得第一的需要的就是一个竞技裁判规则(绩效评价体系)；最后根据运动员的成绩，破纪录的拿多少钱，奖多少实物；没破纪录但拿第一的，又是怎么奖，层层确定好奖金分配(薪酬分配系统)。
在进行正式的绩效管理运作实务之前我们要界定清楚几个关键问题，以免直接地进入到微观层面而找不到方向。
第一，什么是绩效的问题。简单的理解应该是围绕目标分解的任务完成的效果如何？或者说完成的工作能不能支持到公司整体发展？这就是绩效评价的核心问题。经济学对于企业管理的巨大影响也反映在对绩效管理的导向上，原来的绩效评价停留在财务指标的分解上，完成了财务指标就是最大的绩效。无庸质疑，这是极具功利色彩的价值导向。而随着管理学在企业管理中的影响力加大，更强调的可持续发展以及对人的管理，这才慢慢过渡到有如平衡计分卡这样的强调各方面指标平衡的绩效评价上。说得更直接一点，绩效就是对公司的贡献，并且这个贡献应当是正确方向的贡献，是效能问题而不是效率问题或者单纯的效果问题。
第二，绩效是否一刀切的问题。刚开始运作绩效管理或者热衷于绩效管理的人都有一种自觉的倾向，也就是认为既然要考核了，那么就应该全体都考核；既然都考核了，那么就应该每年考、每季考、每月考，甚至最好每天考。诸如此类，都叫做考核一刀切的问题，是不利于考核发展的不正确思想。这个问题的深入探讨实际上必须回到第一个问题什么是绩效，如果我们搞清楚绩效含义了，那么第二个问题就迎刃而解了。第二个问题的答案是分层分类管理的基本思想。
首先从战略目标绩效管理办法分解以及战略的构成来说明这一问题。我们可以画出纵横两条线，横线由支撑战略的各个职能及职种所构成，纵线由基、中、高层三个层级构成，这意味着什么，不同职种以及其所处的职层不同，决定了其在公司战略目标绩效管理办法实现中所体现的价值及贡献不同。由于公司层面分解到各个点的任务或目标均不同，各个职种完成任务的方式和检验结果不同，那么我们怎么能够一刀切地以同样的评价系统来评价他们的绩效。奢望这种方式并孜孜以求的人士将得不到最终的答案，因为一开始，路就走错了。
其次从绩效含义之争来看待这一问题。对于“绩效”的含义，仍有不同的理解。从使用的角度看，可分为以下几种：
①“绩效”=“完成了工作任务”
②“绩效”=“结果”加“产出”
③“绩效”=“行为”
④“绩效”=“结果+过程”
⑤“绩效”=“做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)”
笔者赞同：结果+过程的含义是比较适合绩效的概念的。
从这里我们可以看出，不同的工作对象，我们应当给予其的绩效含义也是不同的，这就更说明了分层分类进行绩效管理的正确性、可行性以及必要性。
第三，绩效管理最重要的问题是什么？事实上绝大多数人的回答都是一致的，是指标体系设计。评价机制的建立最重要的便是评价的指标是如何。
第四，好员工是否能考核出来的问题。我只想问好员工的标准是什么？符合这样标准的员工是否一定能出来高绩效。
