吉宁博士观点
公司品牌管理战略的价值十三魅
近十年来，在全球范围内越来越多的企业认识到一个强大的公司品牌管理战略能够给公司创造巨大的价值，一套有效的公司品牌管理战略能够帮助公司建立显著的竞争优势，公司品牌战略能够以更灵活和高效的方式来组织企业内外部的资源和能力，帮助公司更好地实施和贯彻经营战略计划，赢得重要的利益相关者尤其是股东和员工的积极支持和主动参与，为公司及其产品创造优势性的品牌意识和市场地位，最终以卓越表现的品牌价值推动公司价值的持续健康发展。很多公司已经开始转入以公司品牌为焦点的战略模式，如谷歌、微软、惠普、丰田、西门子、诺基亚等巨头企业都在为创建强大而统一的公司品牌而不懈奋斗，试图以此为平台推动公司旗下所有产品类别的发展壮大，并将原有产品品牌的资产价值转移和吸收到公司品牌平台上去。以汇丰银行为例，HSBC是以不断收购的方式来推动全球金融业务的，由于最初过分地强调产品品牌的“本地化”价值使得这些被收购的品牌都被原封不动地保留了下来，长期坚持独立品牌架构的结果是导致了HSBC拥有78个之多的子品牌，我们知道银行业是一个同质化程度极高的行业类别（创新甚至无法得到专利的保护），能够成功地创建出一个强势品牌已经颇为不易，要想同时支撑起所有的78个品牌则绝无可能，尽管HSBC为发展这些子银行品牌曾经做出过巨大努力，但无论是调整品牌识别还是优化品牌体验最终都收效甚微，经历了一轮又一轮的碰壁和无奈之后HSBC这才幡然悔悟改走公司品牌管理战略的模式之路，从1998年开始用“HSBC—Theworld’slocalbank”的全球公司品牌来运作所有的本地业务，汇丰不仅取消了下级那78个不同的子品牌并将之改造整合为单一的汇丰品牌，而且还邀请WPP集团作为其全球传播合作伙伴以实现一致性的汇丰体验，在很短的时间内这些公司品牌战略举措就取得了相当的成功，现在已经没有人还关心或记得那些地方银行曾经的存在，HSBC已经顺利地将地方性银行的品牌价值转移融汇到全球化的公司品牌中去了，在摆脱束缚、化零为整的情况下汇丰的品牌价值也取得了长足的发展，在2009年BrandFinance和《银行家》杂志合作评选的“全球金融500强”中再次名列榜首，在金融危机的形势下仍然以254亿美元的品牌价值成为“全球最具价值的金融服务品牌”。
下面我们就具体来审视公司品牌战略有哪些价值创造途径以及每条途径是如何创造价值的：
第一是吸引顾客，公司品牌管理战略通过精心设计和有效贯彻自己的品牌识别和价值主张，能够让客户认识和明确与公司发生交易和建立关系将获得何种期望利益和心理满足，如苹果的用户深信每一次的购买都能“享受不同寻常的创新和惊喜”；除此之外，公司品牌还能够让顾客感到自己是某个归属群体的一份子，形成一种关系密切的所谓的“品牌社区”，如哈雷戴维森的车主就自命为“体验摩托飞驰之梦的一群”；另外，由于公司品牌通常会与多个产品类别相联，这就容易使顾客相信其有在不同环境中取得成功的能力，从而建立起“领导者”的品牌形象，如GE被公认为“全球领导/卓尔不凡”。
第二是形成差异，当今的世界已经被称为“模仿经济时代”，差异化已经越来越难而同质化却越来越强，从“山寨文化”大行其道就能看出这一点，但是当产品或服务趋于雷同一致的时候，组织却依旧千差万别（不同的历史传承/价值导向/专业技能/领导者个性/CSR行为），这样就可以因组织偏爱而形成公司母品牌的差别化，从而帮助子品牌获得关联性的间接差异点，如Bodyshop的化妆品虽然讲求“植物天然滋养”其实并没有太多的新意和独特之处，香奈儿、雅诗兰黛、倩碧甚至是零售商品牌的Nordstrom都有类似的产品线，但Bodyshop公司层面强烈的社会责任意识（“保护人类和动物的生活及环境”）却创造了竞争对手无法仿效的品牌差异，甚至这种差异可以让Bodyshop在几十年不投入一分钱广告费的情况下仍旧成就了强势品牌。
第三是提供可信度，研究表明当顾客被要求描述其心目中的“最佳品牌”时所说的第一个特征就是“我信任的品牌”，由于是以整个公司的资源和声望为担保进行承诺，通常情况下代表组织的公司品牌会比代表业务的产品品牌更加有信誉上的保证，在阐述价值主张上也更加有说服力，尤其是当这种可靠性、可信度和说服力是建立在顾客的喜好和感知专长基础上的时候，顾客会更加尊重和信任其品牌承诺而非漠视和怀疑，如IBM在电子商务领域的王者地位很大程度要归功于其强大声望的公司品牌（“致力于客户成功、创新改变世界、信任更负责任”），又如海尔的“真诚到永远”本质上也是强调在“消费性电子产品专家”基础上的可信度。
第四是成为关系纽带，前面谈到过即便公司品牌和产品品牌使用相同的名字也不会妨碍其独立存在，公司品牌仍然拥有自己独立的品牌管理识别并通过自己独立的品牌体验活动积累自己独立的品牌资产，这意味着公司母品牌能在产品子品牌的顾客关系之外传递特殊的声音和补充的信息，从而为在组织和顾客之间建立第三方关系而提供基础，如万豪酒店集团承诺其低端的经济型酒店业务和主流的商务酒店业务的顾客都可以享受统一的积分活动。第三方关系纽带的另一个好处是可以增加品牌战略的灵活性，公司品牌可以用来保留历史传统和重要资产，而产品品牌则可解放出来去扮演更具活力的角色，如Dewars的公司品牌努力保持苏格兰传统的品牌遗产，而Dewars的产品品牌则着力于营造年轻、活力而现代的生活形态。
第五是加强投资者关系，我们知道公司品牌可以面向比顾客更广义的利益相关群体，其中投资者是一个特别重要的沟通对象，如果不能有效地吸引股东和潜在投资人，不能在资本市场上创造有吸引力的品牌体验，公司价值就有被低估的风险，如达沃斯世界经济论坛经过调查发现，59%的CEO认为公司品牌会对资本市场产生40%的影响，而77%的CEO认为品牌对股价的影响这两年来已经变得越来越重要。公司品牌对投资者关系的影响主要源自于品牌价值，由于品牌价值的是能够被创建、管理和衡量的，所以公司品牌能够作为资产项目列入公司的资产负债表内（和有形资产一样），而且其品牌价值通常会远高于帐面价值，这意味着公司品牌为公司财务价值/股东价值提供了关键驱动也做出了特别贡献，2008年明略行的一项研究表明，全球百强品牌的股票组合其总体市场表现是标准普尔500指数的5倍，这充分证明了强大的公司品牌完全能够使公司获得可满足且可持续的公司价值。
第六是用于内部沟通，我们知道外部品牌是以内部品牌为前提条件的，如果组织内部对品牌及品牌战略不能达成一致的话，外部的品牌创建活动注定是混乱和扭曲的，在所有的资产品牌中公司品牌是最容易支持内部品牌建设的，由于公司品牌受到组织的使命远景、价值观文化的支持，而且能通过清晰的角色模式来生动呈现，所以向员工来阐释公司品牌要比产品品牌容易得多；另外公司品牌还可以被用来激励员工，在产品品牌模式导向的公司里，由于员工自始至终都是为其中某一个品牌工作，所以很容易产生“只知有品牌不知有公司”的局面，这就是联合利华开展“活力使命”计划很重要的一个原因，联合利华希望藉此在员工中培养出所谓的“联合利华意识”，在组织内部建立起对公司品牌的信仰，将原来的“品牌人”改造为“公司人”。
第七是简化品牌管理，公司品牌实际上是公司战略的外化形象（公司战略是看不到的而公司品牌却能被感知），是公司各种期望目标和经营活动的缩影和象征，这意味着公司品牌战略能够使得品牌管理更加简化、更加容易也更加高效。其中一个原因是公司品牌是最具战略高度的资产平台，一旦平台搭建完成就能够有力地承载“五大界面”（利益关系者界面/价值活动界面/组合品牌界面/产品类别界面/区域市场界面）的运作和关系，帮助公司及其管理层实现管理目标。另外的原因是公司品牌必然会得到企业最高管理层的密切关注和亲身推动，相关的责任部门也会认真对待和积极配合，很多战略举措就能够迅速地通过决策、有力地付诸实行。
第八是组织横向活动，如上所言公司品牌管理战略是企业的整体品牌战略的支点，这个支点作用其中之一就体现在公司品牌是在全公司范围内进行的品牌建设活动的自然归属，有很多类型的品牌建设活动如大规模的广告运动、大型的赞助活动、社会责任计划等都会跨越公司内部各品牌单位的范围边界，在这种情况下由公司品牌来主办横跨整个组织的计划和活动将比局部的计划活动更加高效以及更加经济，如GE赞助2008北京奥运会不仅能够让旗下所有的业务单位分享活动的收益和共摊活动的成本，而且能够进一步强化GE公司母品牌的能见度和资产价值，如果是GE金融独立进行赞助的话，不仅效率和成本达不到整体赞助的水准，而且由于单个业务很难与奥运会产生相关性，不能充分利用和转移背景品牌的资产价值最终意味着失败。
第九是提升杠杆作用，由于公司品牌代表整个组织以及所有资源，因而具备最大范围地进行品牌延伸的潜力，这就是为什么Virgin和GE这类公司品牌驱动的企业更容易取得非相关多元化成功的原因所在了，以GE为例，由于把绝大多数资源集中在公司母品牌而非下级的业务子品牌上，公司品牌最终被打造成为广域品牌发展平台，这使得GE几乎可以向任何领域成功地进行延伸，从家用电器到工业电器，从飞机引擎到医疗设备，从金融保险到影视传媒，但如果没有公司品牌作为广域品牌平台的支撑，GE的“数一数二”战略能够走到今天将是不可想象的。
第十是跨越文化障碍，品牌的国际化意味着品牌进入不同的地域市场并力图在新的环境中建立起资产价值，但是创建全球品牌最大的障碍还是文化差异，如tang果珍在进入欧洲市场遇到了很大的文化障碍，德国人不喜欢其品牌名称，英国人不喜欢其品牌口味，法国人早餐基本不喝果珍，最后不得不在德国重新命名，在英国重新配方，在法国重新定位（“全天候情趣盎然的家庭饮品”），然而公司品牌在克服文化障碍保持品牌资产的一致性方面要强得多，如BMW的公司品牌在全世界都被认为是“终极驾驶乐趣、极致技术美学、非凡活力尊荣、全球顶级声望”，充分利用公司品牌可以为不同文化的人创造一个共同基础，从而吸引不同区域但有着相似价值取向的群体，如耐克的“JustDoIt”能够“勾”住全世界人们的心。
第十一是聚焦品牌组合，公司品牌能够让品牌组合在不同的品牌和品类之间实现资产价值的最大化，首先在不同的产品市场利用公司品牌将使品牌组合管理更为简洁高效，以避免因品牌的衍生和产品的派生而造成品牌组合的臃肿混乱，如BMW由于将公司品牌直接应用于产品市场，其品牌组合显得特别清晰简洁容易管理，与之相比，GM由于公司品牌处于后台状态，不得不通过35个品牌形成的品牌组合进行市场应用，这样复杂庞大的品牌组合管理起来自然捉襟见肘不胜其烦以致不得不破产；更重要的还是能够创造协同效应，当公司品牌的整体计划活动代替产品品牌各自为政的努力后，就能够充分利用公司品牌的独特价值主张和可信度以实现资源共享，也能够在品牌管理投入和价值活动投入上利用规模经济实现成本节约，还能够通过统一的组织、流程、模板和最佳实践以实现工作简化和技能转移，当然也能通过再构建出更有重点、更具战略含义和更清晰的品牌组合来实现系统提升。
第十二是强化品牌管控，管控是实现品牌战略的先决条件，如果公司无力控制下级的子品牌，那么再好的品牌战略也不过是画饼而已，事实上很多公司管控的问题就源自于集团总部缺乏强大的母公司品牌，可能干脆就没有品牌化或者缺乏实质的价值主张，因而几乎没有积累多少品牌资产，而缺乏强大资产价值的公司品牌注定很难管控好旗下含有优势品牌的品牌组合，解决之道是通过建设强大的公司品牌以影响制约旗下的组合品牌，一旦公司品牌强大了，子品牌需要庇护尚来不及，还能够不令行禁止吗？
第十三是避税和控制权，尽管品牌战略很少提及，但公司品牌的确可以带来纳税方面的好处，位于避税天堂或者低税率地区的公司，可以向设在高税率地区的业务提供公司品牌授权并向其收取特许费，这样就能够进行合理避税。另外在合资事业的情况下，公司品牌的使用也可以作为无形资产折价入股，这样不仅能够增加股份上的控制权，更重要的是获得了对未来的市场的最终控制权，中国无数合资公司就是这样被跨国公司控制的，所以自主品牌的潮流蔚为大观其背后就是控制和反控制。
