并购重组中的企业文化建设–企业长青之路

有一句话：三流企业做产品、二流企业做品牌、一流企业做文化，可见，企业文化建设的重要性。当今，企业并购重组活动风起云涌，在企业并购重组过程中，企业文化的整合是并购成功的关键。

然而，企业文化建设并非像制造一个产品或者是制定一个流程那么简单，它是一个循序渐进、逐步发展和完善的过程，尤其是并购重组的企业，新旧文化之间不可避免的有碰撞、有冲突，在日常经营管理中的一件小事，往往也会引起轩然大波，企业文化的整合与传播是重点也是难点。

SW是一家大型医药企业集团，作为集团外派的人事行政经理，我全程参与了SW集团下属Z公司并购重组的整个过程，感触颇深。

整合文化实际是整合管理，根据不同的并购重组方式，需要采取不同的企业文化整合发展模式。若并购方的文化优秀而且强大，同时被并购方很弱小，则可采取“吸纳式”文化整合策略，即被并购方完全放弃原有的企业文化理念和价值观念，全盘接受并购方的企业文化。

文化的强大不在于自身的强大，而在于包容和创新，兼收并蓄，取长补短。企业文化是一种习惯，更是一种氛围；对企业来说，文化是公司人员的一种群体认同，更是一种实践。在并购重组后的Z公司，我们一直把企业文化的整合管理作为重中之重，这也是Z公司并购成功的关键因素之一，当年即扭转亏损局面，并购第一年超额完成了集团下达的利润指标。

并购重组一年来，Z公司变化很大，硬件上，整洁的餐厅、宽敞的办公室、数字化的远程视频会议系统、崭新的液晶电脑笔记本电脑、通畅的内部电话网络、厂区内一块块标志性的企业文化牌、以及规范的员工着装等等；软件上，完备的管理制度、公司部门例会、质量安全财务等月度专题会议、清晰的工作流程、以及在暴雨中抢险的同事、寒冬深夜前来维修锅炉的员工等等。企业文化体现在有形的“物件”中，所有这些，都是公司企业文化的缩影，处处都体现着公司的文化。

首先是制度建设，企业管理，制度先行，规则先定。国家要“依法治国”，讲法制建设；对于企业来说，这个“法”就是制度，制度文化是企业文化可见的一个重要方面。文化存在于企业中的各个方面，尤其是公司的管理制度，不仅是企业正常运营的保障，也是员工有章可循的准则。通过制度建设，使企业文化与日常经营管理相结合，使企业文化真正为每个员工所认同，并在日常工作中践行企业文化，达到此处无声胜有声的境界。

一方面，出台管理制度时要严谨，要经过认真调研论证后再出台，若朝令夕改，则会让员工无所适从，导致真有了好的管理制度也得不到有效执行。注意管理制度的系统整合性，形成提升管理效益的合力。无论是管理中心保障支持方面的制度，还是生产、销售方面管理制度，都要健全，科学规范而不脱离实际，否则就会成为空中楼阁的摆设。

另一方面，管理制度要有针对性、可行性、人性化。宽泛或者繁琐的制度都将难以执行，也就没有可行性。过于苛刻的制度，不人性化，员工的抵触情绪就会很大，使员工把执行制度看成是一种负担而产生逆反心理，从而降低了企业的执行力，即使勉强地强势实施，其效果也会大打折扣。

在Z公司一个行之有效的案例是实施周例会制度，通过组织周例会传播企业文化。通过坚持组织公司级周例会，把SW集团企业文化融入到Z公司日常经营管理中，潜移默化；通过例会宣传，从管理中工作中的小事做起，树典范与抓典型并重，奖罚同施，双管齐下，弘扬公司倡导的、摒弃公司反对的；通过组织各系统部门级例会、班组例会，把企业文化宣传深入到基层人员，重拾并加强所有员工工作责任心。

其次是思想建设，关注精神，关注人性。在“管事”上，严细管理，通过制度流程，实行规范化管理；在“管人”上，通过人性化的管理，让员工对公司感兴趣，重建心理契约，帮助被并购企业员工树立信心。新公司快速恢复正常经营活动，各方面工作有条不紊地开展，利用最短的时间实现盈利，逐步发展壮大，也就是为集团母公司树立了继续并购的信心。通过思想建设、组织工会活动、开展与集团总部多向沟通交流、培训等多种方式，实现企业文化整合与传播。

总之，在企业发展中，对企业员工“人性”的改善和引导是一个持续的过程，而企业文化建设也是一个系统的、逐步提升的过程。在企业并购重组中，只要我们明确了目标，并找到朝着这个目标前进的有效途径，那么，我们的每一次行动都将是一次改善与提升，是在企业文化建设上迈进了一大步，也就是在企业长青之路上前进了一大步。

相关推荐

卓越文化

强化文化自觉,提升服务竞争力

强势文化-企业生命力