吉宁博士观点
我改善生产管理传奇故事
1982年，我们企业被“企业杂志”列为全美增长速度第六名，我是这个企业的主席和主要股东，而我却有一种挫败的感觉。
许多客户已经购买了我们的生产管理排程软件，而且通过我们配套的培训，成功地进行了实施。然而令我我感到挫败的，是我们没能拥有数千这样的客户。不，我并是不贪婪或野心过度。我有非常棒的理由期望每一个工厂都应伸开双臂欢迎我们的软件。
真的，我们提供的软件中所隐含的概念在当时是相当革命的，它们违反了公认的原则和程序，但他们明显是正确的……至少对我来说。更重要的是，我们的软件实用。我并不是说它不会出故障、或者它会按照写好的说明书运行、或者可以迅速地打印出生产报告。它的确实用，大多数客户都愿意证明，使用这个软件后，他们能够在减少库存的同时增加产出，很多客户会说，他们使用了我们确实不便宜的产品后，在不到六个月之内就收回了投资。并且我们有很多有声望的客户，包括：RCA、通用公司，通用汽车，AVCO、邦迪克斯、威斯汀豪斯、柯达、菲利普、卢卡斯、美国国际电话电信公司……。
而这个市场刚刚兴起，每一个工厂都在忙于安装电脑软件——自动化是一种潮流。而且需求就在那里，正如今天一样，每一位经理都在努力提升有效产出和改善交货表现，许多人甚至开始关注降低在制品。我们是唯一提供针对有限产能的能真正有效的软件的公司。那么，为什么获得更多的客户却如此困难呢?
这并不是因为缺少努力，我们受过良好培训*的队员在坚持不懈地努力。他们召开研讨会、介绍会、工作坊，甚至进行实施试验。尽管付出了所有这些努力，我们的进步仍然缓慢得令人痛苦，我期待着一个浪潮，然而在我眼里，到来的仅仅是一条细流。
[注：*培训并不是围绕软件，而是以制造业中存在的因果关系为中心。我发现生产并非像人们想象的那么复杂，除了生产线外，所有工厂都可以分为A、V和T型三种结构。一旦确定了工厂是哪种类型结构，你就能知道支配着工厂的因果关系。这些知识是我在八十年代早期发展的，并且已经把它们设计成一个两周的培训课程。这样的培训使我的队员能以他们敏锐的洞察力令客户惊讶，这点对我们的成功贡献颇大。]
绝望之中，我想到如果传统的呈现方式不可以有效地突破障碍，也许非传统的方法可以。我有一个想法：通过一本有关制造业的小说来传达我的方法。如果人们会阅读有关律师的或医生的书，为什么不会阅读有关工厂经理人的书呢?我开始创作《目标》。
没有人喜欢这个想法。甚至我所聘请的作家杰夫•柯克思也不喜欢。他憎恶它到了这样的地步，以至于他拒绝分享版税而要求付现金，并一次付清。(据我所知，在他以后参与合编的很棒的书“Zappy!”中，他没有再犯这样巨大的错误了。)
最大的反对来自于我自己的队员，多数人拒绝读原稿。我没有责怪他们。我是首席推销员，主要的呈现者、开发者，我是瓶颈。而我却在这里浪费我的时间写一本生产管理传奇故事小说，确实，他们一点也不喜欢。
而我喜欢。通过十三个月努力后，我终于完成了。我对成果很高兴，认为它很棒。但出版商并不这样认为，我所接触的两打的出版商都不这样认为。我得到的最有礼貌的拒绝来自麦格罗尔•希尔：“高德拉特博士，如果你想写一本关于工厂车间的书，我们会很高兴成为你的出版商。如果你想写一个爱情故事，也许我们会看一看，但一个制造业的爱情故事?算了吧!它永远行不通的!我们甚至不知道应该把它放在哪一个架子上!”
北河出版社的老板拉里歌德是唯一的希望，但即使是他也没能给我真正的鼓励。他声称如果我们能卖掉首次印刷(3000本)就是幸运的了，不过因为他本人非常喜欢这本书，所以无论如何他仍然会把它付印的。我们送了100本作为礼物，然后雪球开始滚动!
读者称赞一本书，就是对该书作者的赞赏;他们将书推荐给其他人，则是一种更大的赞赏了。但还有最高的赞赏，那就是人们大量购买该书作为礼物送给他人。而这样的事确确实实发生了。“我们甚至不会卖出3000本……”，多么大的一个玩笑!
我们的客户名单爆棚了。观察我们自己队员对这本书的态度的改变是一件相当有趣的事情。客户热情的反应使他们非常困窘，以至于到了最后，他们读它了。还不到两个月时间，他们都患上了健忘症——他们每一个人都宣称自己一直是写小说这个想法的强大支持者。我没有费神去争辩。
书迷的信件开始涌来，来自于工厂主管的信件证明了该书的实用性：“《目标》写的就是我们的工厂，我们甚至能告诉你那些角色的真实名字。”一些信件甚至指控我藏匿在他们的工厂里。
不久后，这些信件开始详细描述实际的成果，一个工厂主管写到：“你的书不再是一本小说——现在它是一个文件。我们严格地追随罗哥每个行动，并精准地复制了他的结果。现在你的书和我的现实的唯一区别是，我的妻子至今还没有回来。”许多信件还邀请我去访问，有时我会应邀。
对我自己个人有什么影响?这绝不是人们想象的那样。发生的所有事情已把我抛进了我人生中最艰难的时期。我感到进退维谷。我几乎要放弃!
当我写《目标》的时候，我试图聚焦于改变统治工业界的思维模式。我们知道那是妨碍工厂取得更佳绩效的主要绊脚石。为了更突出书中的焦点，我降低了电脑排程包的作用。这并不是我认为它不必要，相反，我认为我们的软件或一些类似的形式，对大多数工厂来说是必需的。
至今为止的这些信件，和更多的来访者迫使我面对一个不愉快的事实。现实表明，我如此骄傲的珍爱的宝贝软件却变成了获得效果的障碍。只接触了《目标》一书就成功地将它应用于实践的那些工厂，相比那些花费了如此多的钱购买我们的软件和培训的客户，却在更短的时间内获得了更好的效果。这是怎么一回事?
我花了一些时间思考这问题，但最终我无法回避这样一个简单的解释：安装软件的努力分散了人们的注意力，使他们没有集中精力于所需要的——基本概念、衡量方法和步骤的改变。这样的话，我们怎么还能怀着清白的良心继续说服企业购买我们的软件呢?
你可以想象得出我陷入了多么大的困境之中。我对股东和对下级的责任感要求像以前一样继续我们的业务。我对客户和对自己的责任感则要求停止销售我们的主要产品。
我无法行动。但现实有它自己的发展动力。当人们十分怀疑他们销售的产品的有效性时，他们就无法激发起对它的信心，而信心正是销售革命性产品的关键!《目标》所描述的手工实施方法消蚀了我们队员认为软件绝对需要的信念，而当他们到我这里来寻找答案时，我不可避免地只会增加他们的怀疑。一点也不奇怪，尽管现在客户纷纷来找我们，但我们软件的销售量却在走下坡路!
我心力交瘁。我在这软件上倾注了数十年的艰苦努力，我认为它是我最大的成就，而今它给我的伤害却大于帮助。我的公司、我的骄傲和我的快乐受到了重挫，唯一明显的解救方法是牺牲我的正直。那是一段非常艰难的日子，我想唯一能使我继续工作的只有自尊和惯性。
几个月过去了，现实又轻轻敲响了我的窗户，然后携带着另一个令人惊异的事件猛烈撞击着。这事太奇怪了，以至于我们不能相信自己的眼睛。
大多数《目标》的读者是如此认同书里面的理念，以至于他们称之为“常识”。然而，他们却没有付诸于实施!他们继续忽略制约因素，他们继续努力改善他们知道如何改善的所有方方面面，他们继续为基于成本计算的投资辩护，他们继续基于产品成本因素制定决策，他们继续忽视转移批量与加工批量的根本区别，他们甚至继续衡量效率和差异。而这些甚至发生在那些董事长强制员工阅读《目标》的企业里!这是怎么一回事?
尽管好像每一个人都同意《目标》里所写的，却仅仅只有少数的企业付诸实施了，这是怎么一回事?很明显有一些东西已被严重地遗漏掉了。是什么东西呢?
我开始去询问那些赞扬我的书的人们，非常认真地倾听他们解释他们为什么没有在企业里进行真正的实施。不久以后，《目标》付诸实施的主要障碍就清楚地显现出来了。
这份单子出人意料的简短：
1、缺乏在公司上下传播观念的能力。
很难在几分钟内解释《目标》的观念。一个小时……、或二小时……或八小时?在某段时间内解释清楚《目标》的观念确实很难。还有一个可供选择办法，那就是赠送这本书。唉，可并非所有的人都读书呀，况且还有些人已反感和厌倦了管理书籍。
2、缺乏将书中学到的知识转变成适用于工厂的可操作的步骤的能力。
通常这一障碍可以表述成：“我们的瓶颈经常在移动。”或“我们的情况特殊。”不，这些并不是令人同情的借口，虽然我不喜欢听，但是，这些人在告诉我们真相。他们的话里隐含的意思是我仅仅完成了部分工作。在书中我揭示了工厂中现行模式的谬误，我揭示了真正需要的模式(在这个方面我的工作可能做得很好)，但是，我没有提供在新模式下的实施步骤。我提供的是例子，而不是步骤。而例子并不总是足以推出所需要的步骤。
3、缺乏说服决策者同意改变部分衡量方法的能力。
这最后的障碍对那些作为大公司下级的工厂来说影响更大。这突显出我在解释绩效衡量方面做得很不好。
那么，为什么这些障碍并没有阻挡每一个人呢?所有那些仅在书的基础上就获得成功的企业都有一些共通之处：它们都由一位具有超凡魅力的、非常善于分析的人来领导。这个人利用他的个人魅力完成了所需的说服，然后，他的热情的团队使用他们的经验和直觉，研究出了所需的程序。
我开始疯狂地挖掘答案——这真是令人兴奋。不到三个月，我们得到了一些要点：用精确的语言描述改变衡量方法的必要性，以及管理程序的规则——鼓、缓冲、绳子和缓冲管理。这很容易，然而，把它们教给我的队员却不那么容易。他们竭尽全力拒绝重心的改变。我专心培训他们的那个星期天，产生了一个新的一天演讲，他们称那天为：“血腥的星期天。”
但是那是场不公平的战斗：我只有逻辑，他们却有近两百人。不久后，市场的热烈反应令流行的健忘症复发，他们都爱上了新的演讲。鲍勃•福克斯帮我将这演讲变成了一本书《竞赛》。拉里•歌德打破常规迅速地地将它出版了。解决第二和第三个障碍之前还有很长一段路要走，我将我的精力集中在解决第一个障碍上。
我再一次使用了电脑。不，不是把修改排程软件，而是将电脑用在它极其吸引人的地方——游戏。我开始开发令人上瘾的培训游戏，引导人们去创造所需的程序。如果有什么东西比小说更有力量，那就是电脑游戏。但是太迟了，我们已经没有时间了。
我们的股东们对公司的财务表现极其不满意。我们已经从一个印钞机器变成了一个无底洞。当他们意识到，我的计划没有包含任何推进软件销售的行动时，他们断定我已经从资产变成了债务。他们辞掉了我，然后，又一个一个地，辞掉了我最好的队员——他们已被我的思想“污染了”。
我创办了高德拉特机构，以我已故的父亲名字命名。我们疯狂地开发培训游戏。不到两个月，我们赢利了。更重要的是，我们能迅速地为我们的客户提供与《目标》相一致的成果。生活似乎再次阳光灿烂。
我很小心不再重复同样的错误。这次我们没有任何外部的股东，在组建公司的文件上清晰地规定，我们机构的目标是“生产管理传奇故事和传播知识”。这样，我们的决策将不会基于财务的考量。
在这期间，我描述了出发点应该是什么，我描述了持续改善过程的步骤——这些我后来发表在扩展了的《目标》第二版里。
聚焦五步骤被证明是极其有用的。它们帮助我们的客户持续地改善他们的绩效，它们也帮助我为另外的两个长期困扰的问题：项目管理和分销**开发了解决方案。
[注：**聚焦五步骤也昭示了有可能开发出用于生产管理的更好的排程软件——这次不用复杂的数学运算。因为我投资了太多的时间和金钱去开发逻辑和检验软件系统用于各类工厂的可行性上，我感觉到有必要恰当地结束我在这方面的工作。在北河出版社出版的《干草堆综合症》中，我将知识的主要内容应用到了公共领域。为了不让机构被技术细节所羁绊，我把软件从机构的经营范围中去掉了。]
我们的知识体系突飞猛进地扩展，它变得如此广阔和强有力，应该可以称之为一种理论了。我们开始称它为“制约理论(TOC)”。
但是这不是故事的结局，我们并没有从此生活在幸福之中。一个新的灾难性的问题出现了。那些成功的工厂，在工业界曾经拥有无人比拟的业绩的工厂，开始突然恶化，有一些甚至倒闭了。
我早应该预知的，但我却没有。回顾起来，最开始的几个案例已如此的显而易见。你改善生产，使得企业的瓶颈转移到了生产之外。当它转移到一个领域，在这个领域的制约不是有形的，而是一个错误的政策时会发生什么?你怎样识别制约?你怎样挖掘它?你怎样引发所需的行为的改变?我们没有任何答案。而结果……。
结果是公司的有效产出停滞。所有生产上额外的改善都无法带来有效产出的提升，而只能带来额外的人力增加。裁减人员仅仅只是时间的问题，市场迟早会低迷，而企业会倾向于削减成本来应付。哪里自然会成为成本削减的地方呢?当然是那些明显的人力过多的地方——改善做得最成功的地方。人们因为他们进行的改善和持续改善过程的停滞而遭受惩罚。士气，然后接下来是业绩，迅速地恶化。但这个时候客户已经被优异的表现宠坏了，他们不愿意接受任何的退步。销售直线下降，在一些案例中甚至到了完全丧失财务能力的地步。
作为第一反应，我们将我们的业务限制在那些看起来即使生产翻番也不会导致瓶颈跑到市场的那些工厂。然后真正的工作启动了。
很明显，至今为此所有的努力解决的只是特殊的案例——这些案例中瓶颈是有形的。现在，我需要去发展更具有普遍性的思维方式，使得：
1、人们能够迅速识别出核心的错误政策——无形的瓶颈;
2、能建构新政策，同时不会随之产生新的破坏性的问题;
3、能建构可行的实施计划，同时不会受变革阻力的妨碍。
这耗费了我们五年的绝大部分精力。再一次，我要求我们离开熟悉而富饶的领域，而冒险闯入未知之中。再一次，我又失去了许多优秀的队员(不过留下来的人更加优秀)。但这本身就是传奇之所在。
现在需要的是开发出一般的步骤，来将这些思维方式运用到两类常见的制约——市场和人际关系上去。我后来把这一工作的成果发表在《绝不是靠运气》一书中。
既然已经消除了人们因为做正确的事情而受处罚的危险，那么该考虑继续完成对生产的研究工作了——提供能帮助人们更好更有效的克服实施阻碍的工具。这一工作已变得前所未有的紧迫，因为市场解决方案的有效性形成了这样一个局面：生产必须要快速地，不是在六个月或三个月，而是在一个月内大幅度提升其绩效。
我再次检测这些障碍：
1、缺乏在公司上下传播观念的能力。
我们知道仅仅一本书是不够的，太多的人不喜欢读书。但他们确实喜欢(或至少不抗拒)看一部好电影。我们联合培训音像领域最好的公司之一——美国传媒公司将《目标》制作成电影。这确实是一项大工程，我们花费了大量的时间钻研剧本以使它忠实于书。我们犯了个错误。
正如我们说过的，在写作《目标》的时候，我忽略了聚焦五步骤。结果造成书中的识别、挖掘、服从和突破这些行动混淆不清，因此非常难以将知识转化为可操作的步骤。这点为什么不在影片中更正过来?难道不是已经太迟了吗?我们决定硬着头皮勇敢向前。我们重写了剧本，在保持原作的精神，和清楚地描述罗哥及其团队遵循的步骤之间寻找微妙的平衡。
结果如何?由于美国传媒公司的努力，它成为一部打动人心的培训电影。真是最棒的合作。在我的眼里，解释做法的“目标”电影比书更好。现在，终于有了能在不到一个小时内将观念传播给每一个人的手段了。障碍#1克服了……也可能我太主观了。不过时间会证明一切。
下一个障碍是什么?
2、缺乏将从书中学到的观念转变成工厂可操作的步骤的能力。
这点相对容易克服。我有一个极好的起点——我的两天的生产工作坊，这个基于电脑游戏的工作坊，已经经过了好几万人验证。我花时间将这个工作坊变成一个自学工具包，通过自学工具包的练习后，鼓—缓冲—绳子和缓冲生产管理就会变成一种直觉。此外，我认为一个经过严格地练习的人，可以使用它去培训那些没有毅力自己做出来的其他人。这是一个很好的出发点，可以使工厂的人们针对他们特殊的状况详细地构建实施步骤。
3、缺乏说服决策者同意改变一些衡量方法的能力。
随着时间的流逝，这个障碍已经大大地被削弱了。TQM和JIT已经做了大量的工作来改变高层主管的观念。电影也有帮助。但是终极武器却是由一个意想不到的支持者提供的。管理会计师协会发起了一项对工业界TOC的实施状况的调查。1995年发布了一份200页纸的报告。以下是他们的结论的摘要：
“对管理会计师来说，TOC的会计应该是他们很熟悉的领域。虽然TOC中使用的术语与我们通常使用的术语有所不同。变动成本、稀缺资源的使用以及责任会计，几十年来都是管理会计教科书上的内容。从理论的观点来看，对会计学来说TOC没有什么新东西。不同之处在于一些主题——特别是对短缺资源的使用——在TOC中比我们过去认为的要重要得多，其地位要突出得多。实施TOC的公司与大多数公司的不同之处在于，它们真正将教科书上的很多主张付诸于实践。对最近这几十年的调查显示，大多数公司一直没有遵从管理会计教科书上倡导的做法，吸收成本常常用于内部决策，企业总部的费用被分摊到各部门业绩报告中，产品收益率计算忽略制约因素，等等。对于我们这些传授管理会计的人来说，看到有一群公司在实现着我们倡导的理念，确实倍感欣慰。
TOC的未来将会是怎样的?最显而易见的应用是在工厂里，这些工厂里的主管勿庸置疑会继续效仿《目标》里的罗哥。他们的努力通常都会在不增加实际成本的情况下，几乎能立刻改善生产和利润。但是，如果生产之外的管理层们不愿意奉行TOC或使用TOC衡量方法去评估生产绩效，那么，这些努力最终会导致失败。
“展望《目标》建立的TOC原理，我们预测未来的水晶球模糊了。这思维方式可能是自从微积分发明以来最重要的知识上的成就。”
在过去的十五年里，我已经见过数百次的实例，我听说的更多。它们看上去都是独一无二的，然而，其实它们相同之处不少。我所讲的并不只是结果方面：“他们的努力通常都会在不增加实际成本的情况下，几乎立刻改善生产和利润。”或者是行动方面：识别、挖掘、服从等等。我所讲的是在团队推动力方面的相同之处。
我认为任何人都会同意成功实施的最大障碍是克服变革的阻力。关键是知道如何驾驭不同阶段和不同思维水平的人们交互作用形成的推动力。
有一个普遍的处理方法吗?有没有一个确定无疑的途径，能在所需的变革和完成变革的行动方面达成真正的一致意见呢?
成功实施的案例的相同之处使我猜测，可能真的有这样的途径。我开始研究、寻找变革阻力中的特殊推动力——看看当一个人的抗拒削弱后，他所提出的异议是否会改变。这并不难，我已经有丰富的处理变革阻力的经验(并非总是好的经验——我无数的伤痕证明这一点)。
第一层阻力：提出所有问题都有一个共通点——这是我们无法控制的：供应商并不总是按时交付，客户在最后一刻改变了主意，工人没有很好的训练，公司强迫我们……。
【只要这层阻力没有消除，你就是在对牛弹琴。】
第二层阻力：争辩说提出的解决方案不可能产生想要的结果。
【你提出的解决方案对你是显而易见的，但对其他人未必如此。当你成功地冲破这层阻力时，真正的挫折开始了，你会一头撞进下一层。】
第三层阻力：“是的，但是……”，争辩说解决方案将导致负面的效果。
【与这层阻力战斗，你要有很大的毅力和耐心，或者你很幸运具有天生的超凡魅力。但即使你通过了这层，你仍然还没有赢得这场战役。】
第四层阻力：提出有障碍会妨碍实施。
【成功地消除这层阻力后，现在人们站到了你这一边，但是……。】
第五层阻力：对其他人的协作提出怀疑(或者更糟的是，不说出他们的怀疑)。
是的，变革的阻力并不容易克服，但是，是有可能克服的。逐一突破这些阻力层，就可把变革的阻力化成一个创造者的激情。
我的研究已经到了哪一层?早在很久以前(1986-87)，我就发现了将一个人带出前两层的方法。我使用这一技术建构了自学工具包。现在已经可以在不一定有经验丰富的指导者的情况下突破前面两层阻力了。至于后面的三层，情况就不那么令人满意。这取决于阻力的大小，我希望在大多数案例里，使用自学工具包里的技术就足够了。
对于难缠的生产管理传奇故事案例，我发现有一个一般的方法，在我的经验里通常都有效。但如果把它运用于某个特殊的工厂，则需要对怎样正确使用思维方法中的负面分枝、条件图和转变图有十分彻底的了解。我还不知道如何令人满意地通过书籍教授这些知识。不过起码已经有越来越多的人已经学会如何去做了。
克服变革的阻力还很耗费时间。在理想的环境下(所有相关的人都聚集在一个房子中)，需要用五天的时间。还有很多问题有待探讨，但对于生产来说，至少已经有了一个确定无疑的途径，能在一个星期内完成思想上的变革，而在一个月内实现其结果。
随着障碍的清除，我确实希望我们能亲眼目睹工厂绩效的飞跃。生产管理是工业的心脏，工业是国家的财富的心脏，我希望当我退休时，我想到的是我已经为了它的强大而做出了一些贡献。
