吉宁博士观点
AMT咨询专家贾文玉谈知识管理咨询在企业里面如何才能够做成？
知识梳理，很多时候企业的部门，包括企业的高层都会在想，都会在思考，也会和我们询问这样的问题，我这个企业到底有哪些知识？你们能不能帮我理一理？我们也在反复的思考。到底通过什么方法可以把企业的知识理出来，理得比较完整，没有遗漏。清理这个知识有没有什么方法和工具？到这里我们可以给大家展现的是，因为我们前面谈企业里面的知识都是跟业务结合起来的，而且只有跟业务结合，这些知识才管用。业务活动又是以业务和项目的方式来体现。所以我们可以从流程的角度和项目的角度进行知识的梳理，尤其是对隐性知识的梳理可以通过这两种方式去做。
比如说企业有流程，那么把流程具体的扭转结点，每一个结点的任务明确下来，看每一项任务到底有哪些显性知识，隐性知识，以流程为工具，把所有的工具能够串起来，梳理出来。幻灯片上看到的是以流程为知识梳理的一张表，梳理的一个模板。当然还有项目，很多企业是项目型的，或者是很多业务活动，项目的方式组织。我们把项目的任务进行分解，从相对具体的任务清理显性知识和隐性知识。以项目为纲，具体的知识点结合任务的分解，最终能够把和项目相关的所有知识都一网打尽。这是我们谈知识梳理的时候可能的框架，流程是一个好的框架，项目是一个好的框架。
有些企业会谈我们公司流程管理水平不是特别高，没有明确的流程。项目的标准化运作水平也不是特别高，没有把项目进行很好的分解。这时候怎么办？有没有别的办法帮助企业梳理知识，尤其是梳理隐性知识？
我们讲，除了流程和项目，还有一些别的办法。
第一个很重要的参考梳理知识的维度叫做职能。按照职能进行分解。企业里面都有组织结构，每个组织结构都有相应的部门设置，每个部门都有具体的职能。这些职能都可以分解，每一块职能背后都有大量的工作需要做。我们通过组织结构，职能分解，落实到具体的职能块，再看具体的工作，也可以把对应这个职能，对应这个工作所有的显性知识，隐性知识都整理出来。按照职能及其职能的分解做一个框来梳理隐性知识，谈到经验上的这些隐性知识是一个很好的办法。
第二个是按照岗位来进行梳理。企业里面都设置了很多岗位，不同的岗位都有不同的工作要求，有不同的岗位职责，我们可以从岗位角度出发，去看每一个岗位，根据他的岗位职责到底要做哪些工作。这些工作背后有哪些经验和技巧？按照职能分解，按照岗位职责去分解，去梳理隐性知识，显性知识也是一个符合完备性的，比较体系化的去把知识梳理出来的好的方式。
到此，知识梳理的办法除了流程项目、职能分解、岗位职责，按照岗位去分析。这些都是开展知识梳理工作好的思考角度。
梳理的模板跟幻灯片上看到的这几张表大同小异。再往下可能大家要谈的问题是，我们公司的部门那么多，岗位那么多，流程那么多，从何开始梳理？从哪个地方着手？这里我们要谈到优先级，有一个优先的次序。大家看到幻灯片上的例子，企业流程差异很大，有些流程叫做常规流程。常规流程是复杂度很低，重复率很高，每个人都知道这种工作应该怎么去做，背景知识非常有限，没什么创新。大家都知道该怎么办，大家对于知识环境相关的要求也很清晰，这类流程可以说这样的流程包含的知识不太多。这种流程从知识梳理的角度可以靠后，往后放一放，不要马上就开始做。
还有一些流程是属于知识密集型的流程，比如说研发类的，战略管理类的等等。这些流程有一个特点，高度依赖于人，很少重复，或者重复的数量不多，包含大量的创新，有很多知识和经验存在于这个流程之中。知识可能很难文档化，有大量的经验和技巧在里面。对于这类流程可以视为优先级比较高的开展知识梳理的流程。当然还有其他的。以不同的视角去看哪些知识应该梳理，哪些领域的知识应该梳理。比如说事关企业竞争力的，核心价值链的那些环节的流程应该深入的做知识的梳理。为什么？因为这里面的知识梳理得越清楚，关于这个领域企业的竞争力就越强，这对于企业在市场上的生死存亡价值性很大。
业协业务领域可能不是特别重要，我们就先不去开展知识梳理的工作。所以说知识梳理的优先级，视角，可能从这几个方面，一个就是事关企业核心竞争力的价值链的环节。二是有些领域，有些职能的管理工作经常出错，经常发生问题，经常产生问题。领导要花更多的时间关注到那一个点，那说明这个地方有很多经验技巧没有充分的挖掘，没有总结，没有共享，没有很好的进行管理。对于这类领域也可以开始考虑做知识梳理的工作。
还有一个，对于有些岗位，有些部门人员流动率比较高，对于这些部门或者岗位，对于这些职能也可以做一些知识梳理的工作。因为流动率很高，有些知识容易被员工的离职这些方面带走，知识容易进下水道。所以必须要把这些领域的知识优先的进行一些梳理。企业总体上讲，从流程也好，从其他方面也好，可以对知识梳理设置一个优先级，把最重要的，经常出错的，人员流动率比较高的部分作为知识梳理的重点对象，更多的一些工作可以排到优先级比较低的一些领域，慢慢的，有时间，逐步的去整理。因为我们前面也谈到知识管理的关键成功因素要持续积累，它不是一次性的结果，不是一次事件，不能一蹴而就，需要长期的跟进。所以这是我们谈企业的知识管理怎么跟业务起作用。这也是我们讲关键成功因素的第二点。
总结一下，知识管理咨询这个工具怎么才能做成？三个关键成功因素。领导要重视，文化匹配，这是一点。第二，要跟业务活动密切结合。第三，要把持续、坚持、积累，像这样的一些关键词放在里面，让大家能够坚持不懈，持续的跟进，坚持的推动。有了这三条，我想一个企业开展知识管理就能逐步逐步的循序渐进，最终能够达到我们预期的目标。
在这三大关键成功因素里面，我们核心谈的还是第二点，知识怎么跟业务结合，怎么跟流程和项目结合，怎么开展知识梳理，这些具体的工作有助于我们把知识管理和各个企业的业务活动密切的结合起来，这样的话，知识管理不会成为，实际上也不应该成为各个业务部门的负担，而是成为能够促进这些部门有效推进业务，有效开展管理，提升管理的一个好的工具和方法。
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