吉宁博士观点
生活给予每个人的馈赠各不相同，每个人对生活的体验也各式各样。有数不清的人试图用自己的方式描述这种体验。截至到2009年的4月22日，我正式进入管理咨询行业工作与学习满5周年。利用这样一个机会，将我成长道路上经历的、体会的回过头来去审视自己、审视走过的路。
一．误入行业管理咨询的学习
进入管理咨询的学习行业前，我的事业理想、知识结构、人际关系都是在法律圈子里，对管理咨询是一无所知。最初进入管理咨询行业，我只是想获得一份工作并有固定的月工资收入让我付得起北京的房租。最初入职的那两年，我一直处在高度的紧张与焦虑中，目的就是要保住这份工作而不被开除。为了这个最朴素的目标，我开始生生的去看战略管理、组织管控、人力资源管理、计划预算、企业文化、市场营销等相关书籍；大肆的去搜集或交流各类咨询公司的咨询报告、公开文章信息；狂听各位咨询大师的讲座录音并整理成文字稿然后自己去背诵……就这样懵懂地进入了管理咨询行业。幸运地是，在成长的日子里，我一直受到众多师长、前辈以及同仁的提携、帮助。
二．痛苦构建知识体系，完善咨询心智模式
我这5年真正经历的项目其实是非常少的，5年的时间全程参与或关键阶段参与的项目总共有6个，也许还不及个别同行朋友一年经历的项目数量。但是就是这6个项目积累了我对企业管理、管理咨询的体会与感受，并形成了我今天对于企业管理咨询的认识。我下面按照项目时间顺序简单逐一素描项目情景并还原一下我的那时心境与我目前的反思。
1．某民营企业家整体改制管理咨询的学习项目
以实习生身份，是我参与的第一个项目。在进入项目前，我对这个职业的想象停留在受人仰视尊重、西装革履出入、食宿高档酒店、行走车接车送的电影场景中。而这个项目是第一次把管理咨询以及管理咨询顾问工作状态活灵活现地展示在我的眼前，而且我也开始作为其中的一分子参与其中：通宵撰写文案、激烈交换意见、巧妙的因势利导、极度的郁闷压抑以及洒脱的声色酒乐等等。生活是真实的，也是现实的。
因为企业改制项目因为涉及到国家、部委、地方企业法律、法规以及政策性、规范性的限制较多，所以我的法律知识背景还是让我对这类项目的设计或思考，有一定的脉络可以依循。这是我第一开始接触管理咨询，但我不认为这项目是典型的管理咨询项目，在一定程度上，我认为他是介于股权优化与公司治理之间的类投资银行项目，如何把控改制过程中相关利益主体的心态，启发、引导、沟通、协调、说服各相关利益主体接受咨询顾问设计的方案是项目的关键所在，也就是我们经常说咨询顾问要能够“控盘”。项目要求咨询顾问应具备的能力与水准是非常高端且综合的。而我只是实习生，项目角色是“凑数儿”并辅助做一点零星的工作。
这个项目前期，我为项目高级咨询顾问查一些国家政策、行业信息以及相关论述并加以初步整理。但，至于如何查资料、去哪里查资料、查到相关资料如何分析与加以利用，一点概念都没有，以及项目方案中这些信息如何使用，使用到哪里我都不知道，只是每天焦急地等待着高级顾问分配一些工作，以希望体现那点可怜的存在价值。就是这最简单的工作，我依然做的很快乐，很新鲜，很兴奋。项目中后期，高级顾问一个一个被抽调到其他项目上，我不得不直接面对项目经理。于是从简单的查资料开始过渡到去做一些PPT文章，虽然咨询方案我不能左右，但是这个过程让我开始介入到项目内容设计与实施的思考中，这个期间我文字处理速度以及PPT文件制作的水平有了质的飞跃，因为以前的基础是零。
这个项目给我最大的体会是：在没有能力操控整个项目的时候，认真地做好职责范围内的工作，并尽快完成任何一位高级顾问交办的工作，因为项目的推进不会耐心地等待我们的成长，跟上了也许就站住了。项目过程中，遇到自己不清楚、不明白的任何项目工作，一定不要不懂装懂，应诚心请教。要注意自己的言行举止，懂了更不要得意忘形，否则那样会显的很肤浅；要随时处在高强度准备中，至少是工作态度，给予的工作机会或展示能力的场合，一定不要放过，没准儿一件小事情就能获取别人的肯定，进而获取下一次成长的机会。
2．某民企发展战略组织管控项目
这个项目我仅参与很短的前期诊断与汇报阶段，但却是我开始接触到管理咨询的学习与诊断思考的入门项目，也是我下决心要潜心学习与掌握管理咨询知识体系的触动点，因为我第一次受到了管理咨询专家的强烈冲击，那种举重若轻与信手拈来的谈笑间天下大事已定，至今仍画面般一一浮现在眼前。而我进入这个项目组第一次开始辅助撰写诊断报告，并能够参加汇报会听现场辩论与讲解，又是经历了成长道路上不能回避的一个环节。
能够进入这个项目，我心存感谢。在咨询顾问集体调度指挥的管理模式下，咨询顾问如果能够获得进入项目的机会最关键就是要有自身较高的专业能力，而我那时只是刚进入公司的实习生，且学习的又不是管理学或工商管理，结果可想而知。没有项目经理愿意带我进入项目，因为进入项目就要产生项目的人员成本，一个对项目没有贡献的咨询顾问是很难获得机会垂青的。是公司一位高层领导看我整日在空荡荡的顾问办公区一个人孤零零坐着无所事事，去给我争取了一个进入项目锻炼的机会，我才得以在这条管理咨询的道路上看到了成长的大门。
项目的背景：投资人资本金非常雄厚，但企业经营效益很差。在此前提条件下，企业高层面临的问题是如何规划企业的未来并提升销售业绩，甚至也不排除部分业务转型或退出的可能。我们咨询师就是要运用结构性与系统性的战略思考逻辑与分析、协助企业家对企业的现实与未来进行思考。这个项目以战略与市场营销为切入点，以企业自身运营管理能力与资源为审视前提，以协调平衡高层人力资源管理权限与管理结构为基础，以企业未来走向选择为决策关键。项目前期做得大开大阖、波澜壮阔，而项目后期做得又是那么的小桥流水、潺潺细流。现在回来想想那时那景那人，颇多感触。
这个项目我第一次接触产业研究框架体系，对于一个没有任何企业或产业概念的咨询顾问而言，如何面对浩瀚的信息海洋去整理提炼产业论点与论据实在不是一个简单的事情，好在坚持了下来，我也知道了行业集中度、产业周期、竞争趋势等等专业术语。我第一次接触并使用企业标杆对比研究，曾经天真的认为这个工具方法是企业诊断管理的灵丹妙药，因为比较才能显示出差距。后来我逐渐修正了我的这一看法：企业自身成长与发展壮大自有其内在的核动力，标杆研究方法可以提供一种不能的视角去审视企业自己，但是要是因为别人的成功而否定自己的成绩，那就得不偿失了。标杆研究不是未来全面效仿，而是未来在企业的战略思考过程中，可以运用这个方法去研究竞争对手，寻找差异点并进而构建自身的竞争优势与防御体系。我第一次疯狂去收集大量的咨询报告、文章资料以及各类课件，虽然大多只是走马观花的浏览而且提炼不出来什么自己认为需要的东西，但是收集的过程已经让我觉得自己开始像个咨询顾问了。我第一次产生了自己想独立完成一个项目诊断报告的冲动，因为觉得很简单。现在回头看那时候以为将客户的管理表现与经营表现按照分析框架填上去就完成了诊断分析，想法实在是简单与可笑，如何切入分析要害、如何组织语言、如何调整“故事线”、如何寻找辅助论据，无论哪一点都是建立在对企业运营管理系统全面认识与思考的角度上，再结合行业趋势、企业家思维偏好、竞争对手的动态把握才可以把诊断报告完成的有理有据、有血有肉。我第一次感到成长的巨大差距与失落，因为与企业家团队沟通会议结束后，项目总监让我按照会议讨论的思路与结论整理成一个PPT文件，结果20多页的报告他只使用了一个图表形式，我崩溃了。而项目所有人都很难说服的企业家，项目总监用几张PPT最终让他真正审视了自己的企业，最终决策了一个项目伊始谁也没有料到的选择方案。也正是这个项目，让我彻底放下来所谓法律英才那点可怜的清高，以前辈高人为榜样，立志沉入泥土十年不抬头，把自己青春与身体豁出去，拼得一身寡也要学有所成。
这个项目给我的几点体会：在深入管理咨询庞大的知识领域之初，掌握必要的管理咨询工具是必须的，但是如果没有彻底清楚这些工具的应用假设条件以及产生的背景环境，简单的生搬硬套往往是不能真正发挥其应有作用的。等到弄懂企业管理脉络分析手法之后，工具就不那么重要了。管理咨询入化境，大象无形，无招胜有招，虽然我还没有到那个境界，但我似乎已经窥探到了那扇门，并一直向其奋斗；在入行之初要善于去聆听、总结前辈高人的语言，并要去认真分析他们语言背后的思考方式，不断地调整自己的心态，并以其为榜样去努力充实自己、锤炼自己。
3．某中央出版发行集团战略项目
这是我成长过程中第一次自己能切实感觉到实质性飞跃提升的项目。对于我个人而言，是典型的“小马拉大车”模式。整个项目过程我就像打了兴奋剂，处于一种高度的紧张与亢奋状态，虽然很劳累但心甘情愿且能真实地感觉到成就感。这个项目除了让我在管理咨询知识体系构建路径上逐渐清晰，也让我得以锻炼了与客户沟通技巧，更让我清楚地体验了公司高层治理的重要性。
项目内容是战略咨询、组织管控、绩效考核、下级子公司改制等几个职能模块。因为项目人员调配的原因，我以一年级助理顾问身份历史性地承担了高级顾问的工作。幸福来的太突然，让我有些晕。我拼尽了全力去承接了这个不能回避与退却的任务，终于燃起自己完全可以胜任管理咨询顾问工作的信心。
这是我第一次接触战略管理咨询的学习项目并有意识地反思战略项目带给客户的价值。当基于产业趋势与企业家追求设计战略规划，基于竞争态势与企业资源能力设计竞争战略，基于业务特点与产品特质思考组织管控模式等等一切一切必须要思考的命题呈现在我的面前，我依然有些恐惧，只是硬着头皮啃了下来这块骨头；第一次有了对企业运营管控的思考轮廓并开始剖析公司政治与员工心态对企业管理的影响。当基于业务管理并根据人员配备状况去思考企业应该选择的组织机构与控制模式以及管理措施，反复去沟通、了解企业高层的管理心态，适当的时候去妥协是我们经常要面对的问题；第一次深入细致地协助项目经理研究、分析产业并创造性地总结了行业研究与战略分析框架，在项目经理的指点下，我逐渐形成了对于企业诊断、产业分析、战略描述的认识逻辑；第一次开始艰难地提炼、打散、重整思考逻辑体系并独立撰写项目咨询报告，这个过程是最为痛苦，因为没有任何的经验，有的只是抄袭与借鉴。我买到了世面上可以买到的战略咨询专业书，也收集到了大量的战略咨询报告，在深夜一遍一遍研究与分析，试图去找出页面背后人家思考的逻辑，发现的闪光点就记录下来并运用到自己的报告上；第一次因为个人还算表现不错让客户高层欣赏并有了咨询生涯第一次被挖而“从良”的机会，这一点让我很是受宠若惊，感觉到了自己的存在价值。因为那时我刚刚了解一点管理咨询，我不想就这样轻易的换掉自己的工作，我一定要彻底弄清楚管理咨询，成为一个受人尊重的管理咨询顾问。
