吉宁博士观点
当前中国家电业面临着更加激烈的全球化竞争，要在竞争中获得国际竞争力就必须系统规划企业战略，并实施与之相适应的组织架构调整，使企业能够更灵活、更快速地捕捉并满足消费者的需求，从而提升自身的竞争力。在3C融合的大趋势下，实现由传统的供应管理向以消费者为中心的精细化需求管理的转型成为中国家电业提升综合竞争能力、实现产业战略转型的必由之路。
有效的需求管理需要企业具有灵活的组织架构、过硬的技术管理和高效的信息化系统。灵活的组织架构为企业发展提供了强大的组织动力；过硬的技术生产管理难题解决了企业研发的管理朝向问题，并将技术研发与消费者需求对接起来；而企业的信息化打通了企业各部门之间以及与合作伙伴之间的“墙”。这三者组成了企业在全球竞争中的“软实力”，当前以长虹为代表的中国家电企业建立了高效率的“超导结构”，实现各种经营要素的“无阻滞”流动，实现了企业对用户需求的快速响应，提升了综合竞争力。
组织架构调整：三次巨变激发企业活力
研究表明，全球跨国公司几乎都是从产品短缺时代成长起来的，这些企业在供方理念的指导下推崇大规模制造的规模经济，建立了应对短缺市场的垂直型组织形态。然而在全球进入过剩市场时代之后，为了应对急剧变化的新市场环境，全球性的组织流程再造成为潮流，跨国企业纷纷进行组织结构变革，以期适应快速变化的市场环境，获得持续发展的组织动力。
现代组织理论认为，战略决定着企业未来的发展方向，并会根据发展阶段和环境变化不断调整；组织结构则是确保企业健康、良性运转的运营模式，是企业运营的通路。企业的组织架构服务于企业战略，企业战略决定组织结构。全球著名的企业史学家艾尔弗雷德.D.钱德勒认为，如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。
在全球市场进入过剩时代后，伴随着企业战略的创新，中国企业进行着组织流程的调整。在此过程中，长虹的组织架构创新最具有代表性。2004年，长虹开始在“三坐标”战略的指引下进行变革，同时为了建立与“三坐标”战略相适应的组织管理架构，长虹实施了“三步走”，力图解决中国企业大规模制造与精细化生产管理难题之间的矛盾。
第一步是变“火车头模式”为“联合舰队”，实现从线性向矩阵结构的转变。2004年，长虹确立“以财务为主线，以利润为核心”的思路，通过财务管控促进公司设计、采购、制造、销售等各个环节的改进。同时，各个产品公司均按照市场化的体系来运作，从过去“产-供-销”的计划式流程向“销-产-供”的市场化流程转变，逐步朝着独立子公司的方向发展。从本质上看，长虹此次改革是一个放权和明确责任的过程，通过整合从采购、生产到销售的全面产品运营职能，提升了各产品公司独立应对市场的能力。
第二步，2006年，长虹开始依照产业关联度对产品线进行梳理，将属于同一产业链条、产业关联度高的企业组成战略业务单元SBU，最大化地发挥产业协同效应。通过整合旗下50多家子公司，长虹构建了九大SBU。在管控模式上，长虹对控股子公司实施战略型管控，各战略业务单元成为独立的利润中心，而总部职能部门则更多行使战略指导、综合服务等职能，实现了基本生产管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同，建立了支撑长虹3C战略的母子公司管控体系，极大地提升了企业经营管理的效率。
第三步，做实SBU，实施以“大”管“小”。当前，长虹从50多家子公司中选出9个规模和效益更有优势、部门和人手比较充裕的公司，由这9个公司来管理其他产业公司。以广东长虹为例，它被委托管理中山长虹和其它海外子公司，集团的日常管理和考核只到业务单元层面，而具体的盈亏则由广东长虹自己协调。这样，企业对市场的反应更加及时、有效，内部的资源配置效率也大大提升。
艾尔弗雷德.D.钱德勒认为，创造新组织结构的真正原因并不是企业规模本身，而是在多样化扩张战略下，当企业开始在若干不同的地区市场或若干相关的产品市场上运营时，高级管理人员要做出的决策的多样性和复杂性不断增加。由此可以看出，长虹通过科学的组织架构变革，建立了适应企业发展战略的、面向市场的组织管理结构，从而更加有利于各个战略单元业务体系的制定、执行和修正，激发了整个企业的发展动力，实现了规模化制造与精细化管理的有效统一。
技术解决生产管理难题创新：夯实自主创新工业体系
当今国家间的经济竞争归根到底是科学技术的竞争，一个国家能不能长久地在激烈的国际经济竞争中保持优势，已越来越取决于其科技进步的速度与自主创新的能力。正如对发达国家经济增长源泉的研究所证明，创新和技术进步是经济发展最重要的驱动力。从国家竞争力和企业的关系来看，要实现国家崛起、产业振兴首先要实现企业的崛起和发展，而这必须依靠企业的技术创新能力。
工业发展实质上是获得技术能力并在技术不断变化的条件下把这些能力转化为消费者需要的产品的过程。长虹认为，创新就是满足消费者现实和潜在的需求，创新的起点是消费者，终点是价值的产生。而企业一切创新活动必须以满足消费者的需求为起点，将消费者需求当作研发的源头，实现消费者需求与企业研发的无缝对接。
为此，长虹建立了一个系统收集并满足消费者需求的技术创新管理机制，在收集消费者需求后，快速组织技术研发部门进行技术研发，以研制出适应消费者需求的产品。长虹的技术创新管理机制包括创新战略和创新机制两个方面：创新战略包括技术路线图等，创新机制包括组织架构、流程、工具等，完善的技术创新管理机制为长虹的创新活动提供了不竭的原动力。比如长虹创新设计中心自成立以来就确立了“以用户为中心”的设计理念，搭建了UCD（用户研究）、ID工业设计（外观设计）、UI界面设计三大平台，具备了从用户需求出发定义产品的能力。
从2005年开始，长虹通过年度创新大纲安排企业创新的战略、机制、活动等，培育丰饶的创新土壤。创新大纲从创新观念、创新战略、创新管理、重大创新项目、资源投入等方面进行全面部署，目前已在核心电子器件、高端通用芯片、基础软件领域基本形成了具有国际竞争力的高新技术研发与创新体系，在全球电子信息技术与产业发展中发挥着重要作用。
近年来，长虹在各产品公司、业务单元、研发中心之间建立了技术联席会议制度，协同技术创新和技术开发工作；建立并逐步完善基于集成产品研发（IPD）/市场规划（MP）的研发体系，形成从用户需求洞察、市场机会分析、立项、研究开发、试制、转移以及生产和生命周期管理的创新流程、规范；建立了包括PDM、ERP在内的IT支撑体系及CMMI认证和IPD成熟度评估等，初步构建了基础的知识管理体系；知识产权管理部门全面负责公司专利管理、专利技术分析、专利保护等工作，各子公司配备兼职专利管理员负责单个业务单元的日常专利工作。
为了保证主要业务技术、产品发展规划制订以及重大创新活动决策科学性，长虹还成立了公司技术委员会，作为公司内部技术创新活动的交流平台和外部技术联络、交流接口，进一步发挥各业务单元技术创新的协同效应。这一系列变革加强了长虹研发系统的开放性，带来了全新的以消费者需求为出发点的研发观念，大大提升了产品的研发速度和有效性。
此外，长虹还完善技术创新管理团队，以项目经理负责制为核心组建了技术管理创新的队伍。在“开放、信心、韧性”的创新观念指引下，项目经理负责制推动各职能部门向以业务流程为主的职能转变，使技术研发始终能够准确与市场接轨，实现用消费需求指导研发的企业良性研发机制。同时，为了激励员工创新，长虹重点推行了两大计划：推行员工利润分享计划，即将创新取得的市场效益与员工利益紧密关联，探索新时期中国家电业自主创新激励机制；推行员工内部创业计划，鼓励员工创业，探索出员工与企业价值最大化的实现途径。
业内专家指出，通过建立完善的自主创新体系，长虹一方面可以快速收集消费者需求并进行精准需求导向的研发；另一方面可以快速实现技术的整合提升，在自主创新体系保障下，实现技术的快速消化、吸收和创新。通过改革技术创新管理机制，长虹实现了以消费需求为导向的精准研发与生产，推动整个企业各个环节的优化升级，提升企业自主创新能力和综合竞争力。
信息化建设：打通企业的“内外墙”
当前，信息化水平已成为新经济时代衡量一个国家和地区综合实力的重要标志，在很大程度上决定着一个国家的发展水平。自实施“工业化和信息化融合”的发展战略以来，我国的经济实现了较快的发展，而企业作为国民经济的基本单元，其信息化应用水平是国家信息化建设的关键组成，也是扩大企业规模、支撑企业管理水平提升、提升企业核心竞争力的有效手段。
当前要实现企业物流、资金流和信息流的快速流转，建立高效的信息化系统成为最有效的直接手段。长虹很早就认识到信息化建设对企业发展的重要性，自1999年便启动信息化建设，成为中国最早启动信息化建设的企业之一。目前，长虹信息化系统已经覆盖销售、采购、财务、服务、生产等生产经营各个环节，实现了企业物流、资金流和信息流的快速流动，具备了快速收集并满足消费需求的通道，为企业的持续稳健发展提供了持久的动力支撑。
在长虹夯实基础管理的过程中，信息化被长虹公司高层寄予厚望，甚至希望用统一的信息化工具实现“基本管理制度统一”，进而实现抽象意义的“文化统一”。回顾长虹最近几年的信息化建设道路，从一开始就坚持“统一规划、统一建设、统一运营、统一管理”的总体策略，这种“统一性”体现在长虹旗下四大上市公司、60多个子公司身上，就是实现了核心信息系统平台资源共享，实现了“基本管理制度统一”，并且有力推进“核心价值观统一”和“文化统一”。“从现在来看，长虹是一个典型的依靠技术驱动和管理驱动的企业，而管理驱动的核心在于企业信息化。”
当前，长虹的信息化已经深深地嵌入公司整个核心业务，企业的战略决策、日常经营管理乃至现场操作等各个环节都已和信息系统紧密结合起来，形成了完整的信息大闭环。近年来，长虹在信息化方面的投入累计超过3亿元，形成了以ERP、PDM为核心的完整的制造业信息系统框架，涵盖产品研发设计、生产管理、产品销售、原材料采购、物流管理、财务管理、信用管理、决策支持等公司经营管理的全过程，并与海关、银行、供应商、经销商、第三方物流服务商开展了信息系统的协同和集成。
2008年3月，长虹整合内部IT部门资源，独立注册成立“四川虹信软件有限公司”，拉开了长虹IT服务产业化的大幕。虹信公司的业务范围涵盖IT规划与项目实施服务、应用系统集成、IT服务外包、IT基础设施规划建设及运营等领域，提供从总体规划到IT基础设施建设与优化的整体企业信息化解决方案。通过市场化运作，虹信公司与60余家企业展开IT服务外包合作，除了四川长虹、美菱电器、华意压缩等长虹系客户，外部形成了一批以泸州老窖、唐山机车、中海油、掌上明珠、一汽大众、绵阳政务中心为代表的跨行业优质客户。
长虹利用最先进的ERP系统，通过整合和优化企业信息化管理，信息化管理触角不但连接了上游元器件供应商，而且已直通下游链条上的分销商、零售终端，直至最终的消费者，形成了快速循环的信息化管理大闭环。信息化建设为长虹更好地收集消费者需求打通了路径，也为企业的生产研发等各项工作的有序开展提供了依据，成为长虹进行科学经营决策的重要推动要素。
行业专家指出，信息化建设的本质是打通企业供应与需求间的“墙”，实现物流、资金流和信息流的快速流转，有效提升企业的组织和管理效率。长虹的信息化建设提升了组织管理水平与技术管理水平，为其由供应管理向精细化的需求管理转变提供了有效的管理手段，也为中国家电业实现战略转型、提升国际竞争力提供了可借鉴的“范本”。
