吉宁博士观点
产品质量管理是企业活动的各个环节、各个部门全部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。因此必须把企业所有人员的积极性和创造性充分调动起来，不断提升人员的素质，上自厂长、下至工人人人关心质量问题，人人做好本职工作，才能生产出用户满意的产品。这就是全员参与质量管理的含义。
具体而言，全员参与产品质量管理可通过下面几种方法来实现。
一、QC小组
QC小组的概念是日本质量管理专家石川馨提出来的。QC小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的，能够发现、分析并最终解决生产和质量问题。石川馨之所以提出QC小组的概念是因为他发现，许多员工如果被允许参与改进他们所进行的工作，这些员工往往会表现出更大的兴趣和成就感。一般说来，QC小组成员都是自愿加入这一小组，并且小组的讨论、研究一般都是在小组成员的业余时间内进行的。QC小组的人数比较少，一般在6～10人的范围内，这样便于所有成员相互间进行自由交流。因此，一个公司内可能会有许多QC小组。例如，IBM公司的某工厂有800个QC小组。建立QC小组的方式有多种，可以在一个班组内建立，也可以跨班组建立。同样，QC小组的活动方式也可以多种多样，除了经常性的小组内的活动外，还可以组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、QC小组代表大会等。
一个QC小组每年可能提出上百条质量改进意见。这些意见中有很多是很有价值的，也有一些可能是次要问题，有些甚至根本不可行。但是，公司管理人员对所有这些改进意见都应给予足够的重视。因为往往这些众多意见中的某一条可行建议，就可以使公司通过质量改进而提升生产率或削减成本，从而获得巨大收益。
QC小组起源于日本，对于提升日本企业的产品质量，从而提升日本企业的国际竞争力起了重要作用。因此，自80年代以来，其它国家的许多企业也开始尝试建立QC小组。在今天，QC小组已经不仅是作为一种质量管理的方法，而且成为开发人力资源、调动广大员工积极性和创造性的一种重要途径。
二、会员把关
TQC要求每一个人都对产品质量负有责任，及时发现质量问题，并把问题解决于发源地。也就是说，生产线上的每名员工均有责任及时发现质量问题并寻找其根源，不让任何有质量缺陷的加工件进入下一工序。在很多日本企业，员工甚至有权力在发现质量问题时将生产线停下来。因为全面质量管理的观念之一是，质量的恒定比高产出量更重要。
也就是说，在TQC中，与强调通过检验员严把质量关相比，更强调全员把关，即每一个员工保证不让任何有质量缺陷的加工件进入下一工序。在对这种管理方式的优点进行讨论以前，让我们先来看一个有四道工序的产品加工的例子。假设每名工人能够百分之百地保证只有质量合格的加工件进入下一道工序，也就是说，工序1的工人加工完成后能够百分之百地找到不合格加工件（这里假设有1个不合格加工零件），并将其余的合格件（这里假设有114﹣1=113个合格件）送入到工序2；同理，工序2的工人在加工完成后只允许合格的108个加工件进入工序3，而将5个不合格加工件拣出；以此类推，最后工序4的工人生产出的合格产品为100件。
说明：每道工序加工产品数量等于上道工序送来的合格零件数；每道工序增加的不合格零件数等于本工序加工零件数和产品不合格百分率的乘积，如工序2增加的不合格零件数为：113×4%=5（个），同每道工序的工人对有质量问题的产品不予理睬，而仅仅依赖质量检验部门拣出不合格产品的情况相比，全员把关的方法会节约大量的劳动力成本和机器损耗成本。
同样，这种管理方法可以缩短制造提前期。因为在工序2、3、4中节约了不必要的用于加工已经成为不合格零件的加工时间。同时，机器设备的损耗也会减少，这也减少了设备故障引起的停工次数，也就是减少了设备维修成本和停工给企业带来的损失。虽然原材料成本并未得到节省，但在制品库存量下降了。在初期工序就已是不合格的加工件直到最后一、两道工序才被挑出来只会给企业带来损失而不会增加任何价值，这个道理是显而易见的。对于存在再加工问题的流程，也可以采用相似的管理方式。
显然，最理想的情况是只生产合格产品，这样能大量削减生产成本。但在很多情况下要想达到这种要求是不现实的，或不经济的。因此，全员把关的方法更具现实意义。无论各工序可能的质量问题有多少，这种方法都会使企业节约大量的成本。此外，这种方法还会减少检验员的数目，从而降低鉴定成本。
三、质量教育
既然产品的质量决定于企业全体人员，要求全员参与产品质量管理，就必须不断地对全体人员进行质量教育，使他们在思想上高度重视质量，在管理上能掌握与自己工作相适应的质量管理方法，并有高度的技术操作水平。
在质量教育中，思想观念、管理方法和技术水平，这三者是缺一不可的。首先，应当在每个员工的头脑中建立起很强的质量意识，让他们每个人都意识到，自己有责任及时发现质量问题，并单独或和其他人合作，及时解决质量问题。即使对一个临时工来所也应如此。其次，应该组织各级不同人员，根据工作需要，学习质量管理方法，如在工人中普及QC七种工具的应用等。再次，要加强对员工的技术培训，这种培训能有效地提升生产率并减少不合格产品或服务的数量。一些企业让每位员工了解与他们各自工作内容相关的环节（如一条生产线的不同工位之间）的工作，以便使每位员工均认识到自己这一环节的工作如果出现问题，会在哪些方面影响相关环节的工作。也就是应该使每名员工都要找到自己的“顾客”。这里的“顾客”不是指公司的产品或服务的消费者（即外部顾客），而主要是指企业内部的“顾客”（即内部顾客）。例如一条生产线上某一工序的工人应该把下一工序的工人看作自己的顾客，每个人都应尽量满足自己的“顾客”的需求。另外，还应注意对员工提升质量的行为进行物质上和精神上的激励。例如，可以将奖金和产品质量挂钩，质量好则奖金高，质量下降则奖金会受到明显影响。
应当意识到，当今市场的竞争是产品质量管理的竞争，而质量的竞争又是技术和人才的竞争。加强质量教育不仅可以促进质量的提升，也是人力资源开发的根本途径之一。还应注意的是，质量教育不是一劳永逸的事，而需要不断地、经常性地进行，因为现代知识和技术更新的周期越来越短，只有不断学习，定期培训，才能适应发展的需要。这种学习本身，实际上也是现代企业员工的一种精神需要，是满足员工需求、激励员工的一种有效途径。
