吉宁博士观点
数倍于同行的翻台率、每年50%的利润增长，让味千希望将IT“加入”拉面中。
2007年年底，作为内地第一家在香港主板上市的快餐连锁企业味千(中国)控股有限公司，向股东们交出了一份满意的答卷：据2007年味千的年报显示，其在2007年的利润增长高达88.4%，远高于IPO时承诺的每年50%的利润增长，也远高于行业平均水平。
2007年3月，味千IPO时，在全国仅有122家门店，其中24家属于味千管理但不拥有的门店。在上市后的1年里，味千进行了高速扩张，如今，味千网站上不断跳跃的店面数显示，到2008年6月底，味千在中国已经拥有约260家门店，比IPO时增长了一倍多，并且这个数字还在以每两三天增加一家店的速度不断变化着。
高效开店
从去年开始，味千在国内因为“一碗拉面也能卖上市”而被不少人津津乐道。有投资专家认为，对于味千这样的餐饮企业，一旦解决了规模化、连锁化及工业化等模式难题，一碗拉面也能完成90亿港元的创富神话。
做具有内涵的快餐拉面，是味千公司行政董事长潘慰一直追求的目标。目前，味千位于全国的各家门店的骨汤原汁、面条、原料等，采取的都是统一生产、统一采购的模式，由味千设在深圳、上海的中心厨房统一供应。各门店的后厨只需进行简单的再加工工序：打开拉面包，放进定时煮面笊篱，然后盛入碗中，加入原汤勾兑出来的骨汤，再撒上按比例调配好的配菜，一碗标准的味千拉面就可以上桌了。对此，潘慰曾自豪地说：“我们在全国所有门店的100个菜品中，分量和口味都一模一样。”
正是因为对品质的追求和标准化生产，使得味千拉面得以在中国市场快速扩张，并于2007年3月30日完成IPO，成为第一家以中国内地为基地的餐饮业上市公司。上市当时，味千有122家门店，潘慰以60亿元人民币的个人资产位居胡润百富榜中的餐饮业首富。
味千在IPO时对股东承诺每年公司的增长会在50%左右，为了达到这个增长速度，味千将扩张门店网络摆在上市后的首位工作。参照肯德基和麦当劳在国内的店面数，味千计划在5年内将国内的门店数增长至1200家。
从1996年在香港开出第一家门店至今，味千拉面为了维护品质和品牌形象，一直采取直营店形式，对每家门店的开店过程进行严格的控制和投资回报核算。味千专门负责开店的开发部设置了近50个选项的开店模板，这些选项包括当地的商圈级别、人流量、当地消费水平、开店时间、店面房租合同、装修成本等数据。他们除了审核店面选址和开店成本外，还要对开店前几年的营业额进行评估及经营风险分析，最后还会请味千各地区总经理一起评估是否该开这家店。
严格的店面开发流程保证了味千新开店的盈利能力，但其流程效率却难以跟上味千的发展速度。目前，味千在开店模板中所需填写的选项数据，都是由开发部手工汇总后再进行深入分析。今年，味千计划新开门店160家，但上半年开店数没有达到计划的一半。
另外，依照以前的开店流程，味千在已有商圈再开店会存在一定风险。过去，味千只要看到某家店的利润高、当地人流量大，就会考虑在附近再开一家店。这种以利润为主要考核指标的开店方式可能会带来一些经营风险，如新店会分流老店客流、增加当地的整体运营成本，而总收入却不见有多大增长。
今年1月，随着味千公司的中国总部在上海成立，味千资讯部总监王芳兴开始利用OracleJDEdwards管理软件帮助味千实现对所有子公司和店面的管理整合，搭建起了一个IT系统基础平台。
在新的IT平台上，味千的新店开发流程将会在新开发的企业项目信息系统管理(EPM)中实现。EPM在与开店相关的开发部、公关部、培训部、IT部门之间进行流程协调，跟踪项目进度和管理审批流程。当开发部在EPM中设定好开店所需时间后，项目进度模板就会自动协调各部门、各环节，指挥各部门按部就班，加快开店速度。“以前，一些部门自己的工作做完后，可能会忘记通知其他部门，这样就会造成开店进度延迟。”王芳兴说。2008年，味千160家新开门店的计划多数都靠项目信息系统管理来实施，EPM与味千的整个IT平台相连，再由信息系统综合各方数据，提供开店成本的分析。
味千还特地为门店开发了门店管理系统，通过与总部IT平台的对接，每间新开门店将会迅速纳入总部的统一管理之下。每天在完成当日结算后，门店管理系统会向总部系统传输门店的销售和库存数据，再由后台进行汇总分析。分析的结果可以使店长知道店面每天的盈亏情况，也可以根据库存自动进行第二天的销售预测和采购。“我们在扩张店面时，最缺的是有经验的店长，这套系统可以很好地帮助新店长管理订货。”王芳兴说。
味千对门店POS系统的改造也同时在进行中。改造完成后，原本与总部管理后台不相联的POS系统将会联接到新平台上，使总部可以了解新品的销售情况。另外，王芳兴还设想把味千的新IT平台与银行之间进行实时相联，这样财务对账完毕后，流水可以自动存到银行的账户中。
通过这3大IT项目，味千总部将管理终端延伸到各个门店，而且总部通过汇集、分析各门店数据，还可以降低决策风险。比如，现在味千再决策是否在已有商圈开新店时，就会由系统实时分析出来的同店增长率(同一家店面销售业绩的增长数据)取代利润率，成为主要指标。“如果一家店的同店增长率一直在提升，而外面又总有客人排队，就说明这个商圈的潜力仍有待发掘，就可以再开一家店。”王芳兴解释道。
“现在，味千各店的店面装修、人员培训、菜谱设计、价格定制、操作流程等，全部由总部进行管理，这让我们在快速复制门店的同时，保证了统一的品质。”王芳兴说。
统一管理
1996年，当潘慰把味千拉面带入内地时，她为了维护产品品质和企业品牌，采取了区域市场深耕的策略，即进入一个区域市场就在当地设立一家公司，负责发展这一区域的店面和经营。最先在内地建立的味千拉面饮食服务(深圳)公司，就负责广东、武汉和成都地区的经营。进入内地市场10多年来，味千一共开设了8家控股或全资公司，经营着200多家门店。以前，味千在管理上，除了由总部统一控制品质和必须达到既定的经营目标外，各公司的总经理拥有很大的经营权限。
在2008年之前，味千各公司都有自己的项目信息系统管理，每个门店也都有POS系统，“但就整个管理而言，不成体系”。分散的管理信息系统使得味千总部没法实时查账、实时管理，各公司的账务状况只有到月底由香港总部用人力合并账目后，管理层才能知晓。这种管理架构，使味千各子公司在管理上有不少漏洞。
2007年，味千中国在香港上市后，它开始在中国市场进行管理整合。有业内人士指出，当连锁企业的店面数达到200多家时，企业在管理上将会面临一个规模效益与内部管理的临界点。味千的这次管理整合，就是为了顺利地渡过这个临界点。
2008年1月1日，伴随着味千中国总部的成立，它还同时组建了产品开发、营建、生产、物流、市场等18个垂直管理部门，王芳兴也开始通过实施统一的IT系统，帮助企业实现由区域总经理负责制向总部统一实施垂直管理模式的转变。
这个实现统一信息系统管理的过程，其实也是味千管理流程重组的过程。味千首先实现了IT架构的集中，将所有应用系统集中到总部，各区域公司通过Web界面登录总部系统，再实现各种IT应用。随后，在此基础之上，王芳兴参照行业标杆企业——肯德基和麦当劳的管理经验，引入了先进的管理软件平台，希望藉此引入行业的最佳实践。
王芳兴对味千的IT架构进行了从头到尾的梳理，新系统帮助味千建立了全国性虚拟网络，以支持各家门店日结后能及时将营业数据上传总部，实现统一备份、统一的业务数据分析。现在，味千总部对各门店货物的进销存、现金、人员状况等一目了然，甚至还能掌握各店是否有违法用工现象、是否虚报员工数、员工最低工资是否符合国家规定、员工加班时间是否超过公司规定等详细信息。
提升翻台率
在开更多门店的同时，味千的业绩增长，还来自同店增长率的提升。这依赖于采取合适的促销手段，鼓励客人多消费，而每个促销方案出台前也都离不开信息系统的支持。
总部统一管理和统一IT平台的建立，使得味千总部能及时收集各店的经营数据，进而进行深度分析。“数据分析能够带来很多实际效益。”王芳兴说。在建立统一IT平台后，味千中国总部也建立了相应的数据传输机制，要求各门店将经营数据全部传到总部，“这样总部就能够分析同店增长率，分析每个单品是好销还是滞销。”现在，味千通过信息系统可以做到每推出一个新套餐，各店的销售情况当天晚上总部就能看到，再通过数据分析，总部可以很快知道该推出什么样的活动，以进行更有效的产品推广。
以前，味千的门店并不支持刷卡消费，因为客户刷卡，味千需要向银行支付2%的手续费。“后来，我们经过数据分析发现，很多客人会因为带的现金不多而控制消费额，而有了刷卡服务就可以让他们不受所带现金的约束，这样反而能使营业额提升25%。”有了精确的数据分析，业务部门说服管理层增加银行卡刷卡服务就成为一件很容易的事。从去年年底开始，味千在门店全面提供刷卡消费服务。今年，味千还跟携程合作推出了“游味”套餐，与招商银行信用卡、浦发银行信用卡推出了刷卡送产品的活动。这些活动都是依据数据分析设计出来的。
这些服务使得味千的门店保持了旺盛的人气，在门店面积和人流不变的情况下，同店增长率每年可以保持10%左右的提升。距离王芳兴办公室不远的味千拉面上海淮海中路店，目前每天的翻台率是15次，即每张桌子每天要接待15批客人。而在国内餐饮业，一般餐馆只有在节假日等消费高峰期才能达到2~4次的翻台率。
“客户不太关心信息化是什么，他们只在乎我们是否给他带来方便、这里是否有他喜爱的产品。我在IT后台所做的一切，就是希望能够让客人觉得味千有吸引力。”王芳兴说。
