吉宁博士观点
“管理软件的设计是一定要有灵魂的，否则，软件就会变得越来越复杂，通过最近几年的反复摸索，我有一种很强烈的感觉——我们已经找到中小企业管理软件的’魂’。”就在杨波说出这句话的时候，透过他鼻梁上的那幅黑框眼镜，让人感受到一种坚定与自信。通过近1小时的交流，结合杨波自身的管理现场展示，我也看到了原本非常复杂的管理，被这个魂很套路化的简单实现了。
杨波是任我行信息技术有限公司的总经理兼首席架构师，如果从最早算起，杨波在企业管理软件行业的经历已经10个年头了，期间历经直销、渠道管理、需求分析到总经理兼首席架构师。5年前，任我行CRM事业部独立出来，独立核算，有感于很多以前管家婆软件的用户，对管清楚帐后，越来越强烈的被内部管人、管事所困惑，杨波就一直在企业管帐之外，寻找“套路化的企业内部管人管事等运营管理解决方法”。
最开始接手CRM设计时，杨波围绕客户管理、销售管理、时间管理等下功夫，但绕来绕去，发现始终都是在CRM和OA的范畴里“打转转”，管理软件功能增加了不少，但都属于部门级的应用，缺乏没有一个贯穿整个系统的设计主线，甚至由于功能的增加造成了软件使用的复杂，软件最终还是缺乏统驭这些功能的“灵魂”。直到2008年3月，爱学习的杨波，参加了国内很多知名的管理培训，调研了大量的客户，最后得出结论：第一，管理是有套路的；第二，管理培训只能为企业提供一些方法，但无法落地；管理软件的设计，需要有一个魂——“管理思想”。
之所以很多老总从繁忙中抽出时间来参加管理培训，就在于当前国内成长型民营企业最大的困惑企业遇到成长瓶颈。比如，人员难培养、执行不到位、业务无法有效指挥和控制等等。执行力的不到位其实与中国独特的市场环境息息相关。改革开放20年来，大多数企业在创业之初，往往是凭借公司老板独特的眼光和胆识及时抓住了机会从默默无闻一路成长起来的，甚至成为某一细分行业的知名企业。这就容易形成一种独特的企业管理风格——“强势老板，弱势员工”。通常的情形是，企业老总动脑、员工动手，老板告诉每一个员工或部门该做什么、怎么做。员工不需要思考，只需要执行就OK了。整个企业也就在老板的指示和员工执行的模式下运转起来。在企业创业期或规模不大的情况下，这种模式是一种非常高效、实用的运作模式。
但是当企业规模不断扩张，产品种类越来越多，业务区域不断拓展，客户越来越多的时候，老板就不可能象原来那样参与每一个产品的研发、了解每一个客户的情况，也就无法及时准确地给予研发、采购、生产、销售等部门或员工相应的指示，该做什么，怎么做。
然而，所有的部门/员工都已经习惯了过去的那种模式，习惯了等待老板给予指示。但渐渐地，老板的指示越来越不及时和不准确。老板却觉得员工越来越不敬业，越来越懒惰，导致企业出现了越来越多的问题，产品质量不稳定、采购供应不及时、客户投诉不断……
当企业规模越来越大的时候，依赖原来的运作管理模式其实已经行不通了，企业需要进行一场管理模式的变革。
但改造一个已经拥有了自己运作习惯和管理文化的企业是相当困难的。
为了提升企业的执行力，很多民营企业老总通常的做法是想办法改造员工的思想观念，认为思想观念的转变会带来行为模式的改变。于是，企业引入各种培训或员工去参加各种培训，用培训为员工“洗脑”但往往事后发现，企业培训费用上升了不少，效果却并不理想。
究其原因，不是培训的内容不好，而是没有找到一个可以很好落地的管理工具。通过大量的调研、总结、实践，杨波找到了问题的关键。他最终明白，要想彻底解决企业内部管人、管事等管控难题，打造一个全方位的透明化的业务管控平台，让企业通过价值链体系实现部门与部门之间，事与事之间、人与人之间的相互驱动和彼此协同，实现企业系统化、自动化的运营。
统一管理模式的三个统一
要实现企业系统化、自动化的运营，必须统一思想、统一行动、统一方法。杨波把它称之为“统一管理模式”。
首先，统一思想。套路化地帮助企业打造自己的企业文化，形成和夯实企业的价值观，先统一员工的思想，让企业按照模板建立一个让员工和企业愿意为之努力和拼搏的愿景、目标和使命，找出企业共同遵循的价值准则（提倡什么、反对什么），并通过信息化平台深入传播，让员工时时被激励、时时被提醒。让员工和团队保持一个积极、正面的价值观，向心力一致，为了企业共同的目标而努力。
在统一思想基础上，结合企业的业务特点，套路化地打造企业运营管理的统一管理模式，建立起一套协同的组织架构和工作流程，形成以客户为中心的透明化业务管控系统，比如市场-销售-采购-仓库-财务-生产等环节，环环相扣，层层透明，高效协同。
其次，统一方法。统一企业各部门的业务方法、管理方法、人员成长套路等，搭建一个标准化知识积累、更新和复制系统，让大家遵循成功的知识和方法做事而少走弯路。由此，可以建立企业的人才培养知识体系，让新人快速套路化成长，让老员工可以复制企业沉淀下来的经营智慧和业务智慧。
最后，统一行动。按照“目标-计划-行动-检视-提升”的套路，让企业和每一个员工制订清晰的目标、清晰行动计划、可量化的检视标准，把行动过程清晰而透明地记录在CRM里，使企业经理人可以根据需要，透明化地掌握企业的每一个、每一件事的进展情况，必要时给予指导和帮助，从而使企业的每一位员工不断提升。这里很好的诠释了两个管理学的观点：第一是执行力，所谓执行力，就是企业交代的各级目标，层层透明的实现，执行就到位了；第二，这也是向军队学习的最好复制模式，向军队学习什么呢？学习的是习惯！是“服从命令听指挥的习惯”、是“说到就要做到的习惯”、是“军令如山倒的执行习惯”。那如何养成习惯呢？就是日常的行为训练，好比军队的“齐步走、正步走、跑步走”日常训练。其实，这也是联想公司的“入模子”培训、海尔公司的OTC管理法、著名培训大师李践讲的“三每三对照”的核心精髓。举例，当企业所有人、所有部门都养成了“有目标-有行动-有成果-有总结”的工作模式后，一个新进企业的员工，看着老员工，就知道“做什么、怎么做、做到什么程度、汇报什么”了。
而以上的3个统一，一切围绕客户进行的，比如市场、销售、生产、服务、财务等，每个部门环环相扣，每个环节层层透明，建立起“透明化、全方位”的业务管控系统。
有了这样清晰的思路，杨波迅速拿出了一套软件设计方案。在原有CRM基础上，经过将近一年的新开发和实践，2009年7月，一套全新的协同信息化系统问世了。由于这套信息系统涉及到CRM、人力资源管理者、OA、知识管理等众多范畴。杨波提出了第三代CRM的概念，即通过对团队的管理，达到对业务管理（市场、销售、服务、生产）的目的。杨波为这套信息起了个通俗易懂的名称——“任我行ECT”（EnterpriseControlTools，企业管人管事执行管控工具）。
任我行ECT推出后不久，2009年7月16-18日，在由科技部指导下的中国生产力促进中心培训课上，杨波首次将这套系统展示给全国各地的生产力促进中心的代表，得到在场的国家科技部领导以及台湾生产力中心、各地生产力中心的管理专家等的大力认可，这正是他们在服务中小企业过程中企业实际最需要解决的一个范畴之一。
而作为任我行ECT软件的首批正式用户，WTO入世后美国钢材反倾销案胜诉企业维坊东方钢管的李乐团副董事长对该系统给予了很高的评价：“这套ECT让我感受到了企业执行力的难题原来可以通过有效的信息化工具来解决，真是太好了，ECT来的正是时候！”任我行ECT带给李总最直观的变化是，以前发号施令和工作检视很困难，现在，无论自己在任何地方，通过互联网，对公司的情况了如指掌。现在很多时候每周到公司一天就可以了。
管理软件要有“魂”，我还是第一次听说，无独有偶，最近我发现马云的阿里巴巴也倡导“想到一起、长在一起、做到一起”的企业文化理念，和杨波提出的“统一思想、统一方法、统一行动”很类似。思想上认同、方法上一致、行动上统一，这也许是企业管理应该做到的。最后，杨波还提出了企业的“四个现代化”，复杂问题简单化、简单问题流程化、流程问题标准化、标准问题信息化。我们期待以“统一管理模式”这个魂打造的任我行ECT软件，能带给国内企业套路化的管理方法，正如任我行杨波所说的那样，推动中国企业实现“继管清楚帐后的第二次管理革命”。
