吉宁博士观点
10月29日至30日，葛洲坝集团2009年在建工程项目管理工作会隆重召开，总结一年来在建工程项目管理工作，围绕走管理型道路进行了深入研讨。
会议全面总结了葛洲坝集团2009年在建工程项目管理工作取得的成绩和经验。2009年，葛洲坝集团在建工程呈现出规模继续快速增长、非水电项目比例进一步提升、项目管理体制发生新变化等特点，葛洲坝集团履约能力进一步提升，项目履约情况良好；在建工程管理更加规范，水平进一步提升；深入推进在建工程成本精细管理，经济效益显著增长；在建工程科技创新成果丰硕，企业核心竞争力进一步增强。在取得巨大成绩的同时，也存在规模扩张与资源紧张、总部管控力仍需加强、部分项目管理粗放等不足。
会议指出，在建工程项目管理工作要进一步加强在建工程规模发展战略研究，加大资源配置力度；进一步加强两级总部对项目的支持和管控，全面提升项目管理水平；进一步加强项目经理管理，满足在建工程快速发展的需要；进一步加强在建工程项目精细化管理，全面提升项目履约能力和盈利水平；进一步加强非水电行业发展研究和在建项目管理，提升非水电行业竞争力；进一步加强安全、质量、环保管理，为在建工程创造和谐、稳定、安全的经营环境。
葛洲坝集团公司总经理、集团股份公司董事长杨继学在讲话中分析了当前葛洲坝集团股份公司在建工程项目管理的现状和主要矛盾。他指出，近几年，公司在建工程项目管理规模迅猛发展，大建安格局加快形成，在建工程项目管理组织结构、资源配置方式发生深刻变化，企业现有的管理水平和快速增长的在建工程项目规模不相适应的矛盾凸显出来。解决走管理型之路面临的问题和矛盾，确保在建工程项目管理始终沿着健康方向发展，是我们面临的重要课题。
杨继学指出，走管理型的正确道路，是加强在建工程项目管理、建设大强富的必由之路。要统一认识，坚定信心；要研究、分析什么是真正的管理型；要坚持继承、发展和创新，让管理型之路成为公司发展建筑业，做大、做强、做久，实现利润最大化的基本方向。杨继学强调，走管理型之路，要进一步提升两级总部的管控能力，理顺管理体制，增强企业文化的影响力、凝聚力、渗透力，确保项目始终在良性轨道上运行，确保全面履约。要培养和造就高素质、高级别的职业项目经理群，推行职业项目经理制度，满足日益扩大的在建工程项目管理需要。要培育一批素质较高、为我所用的外协队伍，与其建立战略合作伙伴关系。对外协队伍，既要严格挑选，规范使用，又要精心培育，大力帮扶；既要平等相待，和睦相处，又要坚持以我为主，保持主导地位；要用葛洲坝的企业文化凝聚、引领、带动外协队伍，真正使外协队成为葛洲坝文化的认同者，实现企业利益的同盟军，构成和谐长久的利益共同体。杨继学强调，走管理型之路，要坚持从实际出发，把握节奏，稳健推进，不断探索、完善，把继续苦练内功和外延拓展紧密结合，真正实现向成熟管理型企业的战略转型。
葛洲坝集团公司党委书记、集团股份公司总经理丁焰章在讲话中指出，管理型是在建工程项目管理更高阶段的管理模式，是建筑施工企业为承接更多项目，获得更大利润，实现更快发展，充分利用社会资源实现合同履约一种项目组织形式，是建筑企业由传统劳动密集型向知识管理密集型转变，实现升级转型的内在需要和跨越发展的必然选择。走管理型道路，企业要拥有与管理型相匹配的管理实力，要有充足的项目储备，要有规范、健全的管控体系。企业总部必须拥有足以驾驭庞大、复杂施工局面的设备、人才、技术、资金等资源和能力。
丁焰章从六个方面强调了走管理型道路的重点工作，指出：加强合同管理，是走好管理型道路的基础；强化项目经理管理，是走好管理型道路的关键；落实两级总部和项目部的责任，是走好管理型道路的前提；提升子分公司管控力，是走好管理型道路的保障；抓好“一包两采购”管理，是走好管理型道路的要害；推进项目管理信息化建设，是走好管理型道路的重要手段。丁焰章指出，要严格执行合同评审制度，把好合同签订关；强化目标与控制，严把合同执行关。要通过现场锻炼、总部培训、外部招聘等方式，健全项目经理选拔、培养、任用体系，形成严格的激励与约束机制；要加强项目部总工程师和班组长培养。丁焰章强调，公司总部、子分公司、项目部三个层次要各司其职，尽到管理责任。要抓好项目策划，提升执行力，确保项目履约过程受控。“一包两采购”工作要抓住重点，针对难点，提升管理水平。要大力推广综合项目管理系统，切实管好、用好管理信息系统。
