吉宁博士观点
误区一：要成功，项目就需要专用的资源。
20年以前这是正确的，但是现在情况则不同了。系统项目管理要求在整个项目生命周期中，不同的人要具有不同的技能。对多数企业而言，要求大量的全职人员把全部时间都专注于项目的整个过程，是不可能的。
误区二：项目经理必须拥有足够的自主权。
这种想法是基于这样的理念，即项目具有独立的特点，项目经理要对项目全权负责。现在，这是不现实的。项目都是相互关联的，资源是共享的。甚至项目经理也是在多个系统项目管理之间进行共享和分配的。
误区三：项目成功的标志就是系统上线。
这是对成功的传统和狭隘的定义。这就是为什么许多系统人员认为项目是成功的，而业务经理却认为项目是失败的原因。这是视角的问题。许多系统人员认为当软件可以运行时，工作就结束了。但是，业务经理却认为当业务过程由于系统运行而得到改进时，项目才算结束。尽管项目成本大部分花在了系统上，但是收益却更多地体现在业务的变革和改进上。
误区四：项目成功依赖于清晰、稳定的需求。
传统的系统生命周期强调要正确地了解需求。如果这一步做到了，那么设计和开发就非常容易成功了。因为它们是可以满足需求的。这在理论上是对的，但是在实践中却很糟糕。业务经理可能直到他们看到些什么才知道需要些什么。当他们见到并使用了系统和技术时，他们的需求才会自然出现并且发生变动。这是项目周期的一部分。而且在任何长期的项目中，你确实必须为技术的改进和变化做好计划。
误区五：用项目完成的百分比和预算与实际结果的对比来测评。
这是学生们在系统项目管理课上所学到的传统的并且得到认可的方法。遗憾的是，在系统项目中，即使这是可能的，也很难清楚地识别项目完成的百分比。最能说明问题的变量就是人工时间。因此，预算就是一个预告性的指示器。你可以通过评估未解决的问题和难题来更好地测评项目。
误区六：每个系统项目都是独特的。
这看起来是一个直率的表述。然而，如果你接受了，你就会倾向于孤立地管理项目，并且不能从教训中学到什么。项目具有独特的属性，但是在新技术的外表下，它们还是有很多共同之处。
误区七：投入项目上的人力，多多益善。
在某些业务项目上确实如此。但在系统项目管理中却很少是这样的。人们的技能和知识是不能互换的。如果多一些人加入到系统项目中来，由于协调不利和要培训人员以快速适应工作，通常会减慢项目的进度。
