吉宁博士观点
谢雨是德勤华永会计事务所的管理咨询高级经理。谢先生于2009年加入德勤中国，在汽车和钢铁业团队中的重要成员。谢先生曾领导客户服务团队，为众多客户包括高成长企业、大型全国性及跨国性企业提供服务。谢先生的经验丰富，涵盖企业咨询的多个范畴，并为众多知名企业提供咨询服务。
记者：谢经理，能不能就中国国内汽车供应链现状及其存在问题发表您的看法？
管理咨询高级经理谢雨：中国汽车业发展趋势已经进入了我们所说的战国第三个阶段，从跑马圈地到份额争夺，再到成本竞争。国内的领先厂商已经开始意识到了行业趋势的演变，但是在实务操作中与国外先进企业相比仍然存在一定的差距。下面我将从系统性、完备性、及时性三个方面仅就供应链角度来谈这个问题。
首先，我们来说一下系统性。整个供应链优化应当有系统性的思考，按国际供应链管理软件的SOP理论来说，应当从销售到运营到采购整体优化。从市场销售开始，就要进行市场预测，先不说精确，但是最起码预测是一定要的。按什么指标来确定预测？中国不同地域、GDP指标、人均消费指标、当地现有车辆保有量、消费者偏好、竞争对手当地的市场份额、自己过去几年销售情况，这些指标都有相应权重。有这个销售量的预测，才能有后续的供应链优化，否则就会产生牛鞭效率，没有办法保证工时率、及时到货性。排产计划必须按销量目标来制定，要有灵活性就必然会产生一定的冗余，但是冗余不能太大，否则造成库存积压、成本直线上升。新产品的研发过程中，供应商的选择需要事先目标，供应商选择上要看货是不是够好能不能满足研发够高成本是不是过高、采购成本、运输成本、还要考虑未来建厂、新产品消费者在哪儿、消费者区域分布，这些概念都是系统性方面的问题。
接下来是完备性。整个供应链有很多环节，每个环节职能有没有安排好？经常会有职能缺失、职能交叉、职能重叠。简单地说，就是有的事情没人管，有的事情好几个人在管，这种情况下完备性受到挑战，某个环节脱节。环节和环节之间的那个点可能就是最优化点。生产采购部门可能在自己的区域里最优化，但是放到整个整车厂就不一定了。这个完备性如果用数学来表示，整个点只有是一条线上，才能求极值。如果按部门来分割，在每个部门里最优话，曲线就断了，怎么取极值呢，那个最优点可能就在断的那个环节上。完备性不解决，造成区域内优化、部门内优化，不见整个公司的优化，就会只见树叶不见森林。完备性还需要有标杆，学好的、学先进市场，再进行本土化的改进。
最后是及时性。及时性这个问题，牵涉到运输方式多元化、地域广阔化、各种行业方方面面对时间的尊重，这个是可以改变的。比如通过我们和厂商、供应商、经销商之间进行有效的数据沟通，人如果不能控制就交给机器控制。我们德勤有IT业务帮厂商做订单管理及其发票的完备性管理，销售预测机动性调整由IT来做。IT手段这个投资是可以看得到回报的。过去做计划是刚性计划，现在计划难就难在柔性，受消费者驱动和市场驱动。采购就是解决点量价问题：交货期、质量、成本。如果你给的利润低了，很可能交货质量交期就会有问题，或者供应商就干脆给利润高的采购订单了。及时性只有站在别人角度上考虑问题别人才能站在你的角度上考虑问题。
中国供应链必须在战略上理清思路，运营上提升完备性，再通过IT手段实现本身及时性。我们看到差异，看到改变方向，也找到一些措施来改变这个市场的格局。
记者：供应链成本一直以为都是汽车制造业高度关注的问题，供应链成本如果降低了，利润会增加很多。您在这里给我们讲一下有什么措施可以降低供应链成本？
管理咨询高级经理谢雨：供应链成本可以按零部件成本和整车成本分，也可以按零部件整车之间成本及其整车制造出来到消费者供应链成本。
整车从生产出来到消费者：一，库存成本。厂里中心库库存，分销中心库存，4S店库存。前两库存厂商有在管理，4S店库存由厂商关注比较少，但是这块成本很高，如果可以给予更高的关注度并进行改善，那节约的成本是很可观的。二，及时供应。厂商对经销商的及时供应，经销商对客户及时供应，这要求订单要有准确性。某车销量好，某经销商订100辆可能最后得到50辆，于是他为了得到更多货就订200拿100辆，这就产生了一个牛鞭效应、恶性循环。厂商根据需求加产，但是最后结果却与预测相差巨大，这里的成本也是很可怕的。三、运输成本。运输成本有静态成本和动态成本，静态成本是必然发生的，比如大板车运输中的油费和工人工资。优化车的运载率、工时率等可以缩减静态成本。动态成本可以提供也可以不提供，比如分销中心对外面运输车队增值服务。
记者：那么这个运输成本该如何减少呢？
谢经理：可以采用多种运输方式来降低成本。国内主要运输工具为大板车，国内铁路运输不稳定，国家基本物资，产品优先级大于商品车；水运也没有发展起来，原因之一是计划的波动性，水运一次性运输量就几百辆甚至上千辆更多，到了码头还要分拨。只有实现规模效应，服务水平才能控制在有效范围之内。这块可以是整车厂发展方向。事实上也有实例证明，有些整车厂通过安排已经实现南北对流。从降低运输成本目的出发，可以把水运这个份额做大。中国的主机厂分布常常和零件采购地、以及产品销售地不完全一致，通常生产车的地区未必是消费车的地区，导致大板车在一定程度上存在空载率。对于单个整车厂运输来说可以得到优化，途径可以是想尽方法把大班车回程空载率降低，可以跟其他厂商联盟，交换大板车的运力资源，实现利益共享，从资源整体优化角度进行互换，而不是说你给的钱高我给的钱少，或者我的车到你这里过两三天才出发，这个两三天这会造成固定成本上升。这些机制和信任度如果培养起来，对于优化双方资源很重要。
记者：现在汽车行业越来越多的并购重组，你觉得并购重组会对供应链有什么影响？
谢雨：并购重组有零部件厂商的并购重组，也有整车厂之间的并购重组，当然整车厂商动作影响会大一点。
并购是为了实现收入的增长、产品互补、地域互换、产品品牌叠加和成本降低，但是并购的目的不是为了做大，而是为了做强。成本方面，并购后随着产能扩大，采购量扩大，一些通用件采购成本降低。运输成本方面，运输网络优化可以实现成本节约。经销商资源方面，比如同一个地区的经销商可能会有一些业务的叠加，这个时候可以进行优化，关掉一些经销商。
记者：但是过去也有很并购重组失败的例子，企业在并购重组过程中有什么问题需要注意的吗？
谢雨：从我们很多调查看，并购有成功和失败，不管是强强联合也好，弱弱联合也好。很多并购并没有达成预期效果。销售增长、成本降低、人力资源研发效益成本等并没有实现。
对并购之后很多地方要做出事先计划：并购后保留关键客户、迅速驱除企业文化差异、避免关键人才流失，这些都是并购后公司面对的问题。要注意的地方有四点：第一、事先达成详细规划，把风险考虑进去；第二、成立专门负责并购整合的团队，这个团队必须要有高管比如一把手二把手亲自参与做出决策；第三、在短期时间内在快赢上取得成功，给整个团队信心，第四、并购后不可避免地有些人员变动，这个时候就必须要保证双方管理角色融合，保证变动对并购者相对公平。
