吉宁博士观点
业绩管理体系与战略规划、经营计划、财务预算等共同组成一整套完整的现代公司管理程序，是公司管理层指导公司发展方向、对公司进行有效监控的手段。业绩管理体系的建立，一方面可以确保公司经营计划的有效实施，计划目标的顺利实现，另一方面作为公司管理制度的一部分，可以完善公司的现代企业制度。中国网通自成立之初就着手在公司内部建立业绩管理体系。从2002年开始，中国网通正式启用KPI关键业绩指标的业绩管理体系，公司各级管理人员及员工紧紧围绕着与上级签定的KPI关键业绩指标开展工作,业绩管理成为企业经营管理的指挥棒。
从合同的关键业绩指标可以看出公司每一年战略重点的不同。2001财年是中国网通的运营年，也称为业务拓展年，公司刚刚完成骨干网的建设，开始进行城域网及接入网的建设，公司经营指标主要考核业务拓展能力，不考核EBITDA，KPI考核指标主要是建设完成量、业务量及拓展用户数。2002财年是中国网通的管理年，强调公司的运营管理，运营管理指标占30%。2003年是中国网通的效率年，关键业绩指标强调经营效益，EBITDA%占40%的考核分数。2004年根据市场环境的变化，强调自营收入，关键业绩指标中自营收入占30%。各分公司根据总部下达的关键业绩指标开展工作，并制订了本地业务拓展策略。
业绩管理的实施过程
一个完整的业绩管理工作过程一般包括：标准制订、目标分解、目标执行、反馈分析和评估完善五个阶段。在业绩管理实施的五个阶段中，标准制订及目标分解是最重要的阶段。KPI指标的设定是业绩管理工作中的关键事项，沟通是指标分解过程中的核心工作。
首先，指标的设定是指设置并选择几个关键控制点，将公司战略目标转化为可以进行管理、控制和衡量的指标，这些指标必须能够准确、有效地反映公司的经营管理目标。同时，设定指标的过程包含对公司将来可能出现的机会与困难的预测、分析及应对方法。公司设立什么样的KPI业绩指标,各分公司及部门将会围绕相应的KPI指标开展工作。
其次，关键指标还应得到正确而有效的层层分解、细化，并力求目标方向不失真。在分解过程中，动态的、持续的沟通是关键。为了避免考核指标与实际脱节，KPI指标不应由公司老总或某个部门确定，而应按照工作组织架构的指挥链逐层分解。上下级间的沟通，既是对相关工作实施计划与困难进行分析的过程，也是一个“授责”与“授权”的过程。此外，业绩管理的目的不是为了“秋后算账”，而是为了更好地达成共同的目标。因此，在计划实施的过程中，及时、坦诚、持续地沟通是必要的。
这就是为什么国际上著名的企业年度经营预算往往需要两、三个月时间来完成，因为经营预算本身就是一个计划的过程。所以说，业绩目标的制订不仅仅是一个预算，更是一个经营计划的过程。
关键业绩指标的设定
1．KPI设定的SMART原则
关键业绩指标的设定应符合的SMART原则。S代表具体(Specific)，指绩效考核要确定具体的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指业绩指标是数量化或者行为化的，验证这些业绩指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指业绩指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效考核指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成业绩指标的特定期限。
2．财务指标与非财务指标
业绩管理的关键指标以财务指标为主，例如销售收入、成本、费用、EBITDA、资产收益率ROA等，财务类指标很大程度上反映的是当前和近期的经营业绩。为了提升公司可持续发展的价值，还应设立非财务类指标，例如用户增长率、用户满意度、员工满意度等。
3．定量指标与定性指标
业绩目标设定与考核应尽可能地量化，目的是使目标更清晰、考核公平而有力度。然而在实际工作中有些部门的工作确实难以完全量化，所以要设定“项目化”指标或定性指标作为反映，例如：某一项目的建设，可以将“在某一期限内进展到某一步骤”作为衡量指标。一般情况下，定量指标与定性指标的权重比例以80%∶20%为宜。
4．指标的共性与个性
以组织的指标或同一部门中员工的指标而言，两者之间一定是既有共性又有个性，其中个性化的指标最终亦指向同一个目标，即公司的目标。
在公司目标、公司指标、部门指标、个人指标间都是逻辑分解关系，不可完全割裂。首先，员工个人不仅要承担与个人工作完全相关的指标，团队的、公司的业绩指标也应该占一定的权重，否则可能出现只顾个体利益的本位主义。其次，指标的层层分解不是数字上的加减，还应从关键因素上进行分解。在分公司的KPI中，收入、折扣佣金、回款率都较容易对应地分解到相关责任部门，但是分公司的可控利润率就要从收入、折扣佣金、成本和费用等方面来分析，其中又会将成本、费用进一步细分成运维成本、客服成本、行政类费用、部门可控费用等，分别量化后分解到相关责任部门；网络管理一般从网络故障率、接通率、维护成本等方面进行分解。
5．制订可执行的行动计划是绩效管理中必不可少的工作
无论是哪一类指标，都指向一个最终的结果，而一份《关键业绩指标表》如果只有数字是不完整的，在每一项指标后面必须紧跟着达成指标的可执行性行动计划，包括目标的再细分，实施方法与时间进度的细分，这些计划主要由指标责任人，根据指标收集并分析现有资源、制订分步计划，并通过与其主管充分沟通，进行必要的调整后完成的。
业绩管理应注意的问题
业绩管理与公司经营管理的中、长期目标关系。业绩管理的时效性决定了它往往反映的是公司短期或阶段性的经营目标。作为公司的经营者，既要着眼于近期的KPI业绩指标的完成，同时也要考虑中长期的可持续发展。2003年网通总部给出的KPI考核中的EBITDA率占KPI考核指标的40%，有个别分公司只盯住了KPI分数，将精力集中在节省开支上，而业务拓展的力度则不够，在公司处于高速发展阶段时失去了成长的机会。等到2004年考核指标发生变化时，公司的业绩就受到严重影响。所以，公司的经营者不能只为KPI考核分数而进行经营，而要将公司中长期目标与KPI考核相结合，这样才能保证公司的可持续发展。
业绩评估中的功劳与苦劳问题。业绩管理是业绩承诺和目标导向，只有结果，不讲过程。经常能听到这样一些说法：我们做得已经很辛苦了，结果还是C档或D档。这是因为业绩考核是对业绩承诺的一种检验，业绩考核只看功劳大小，不关心过程的苦劳，这是现代企业管理与传统企业管理的不同之处。传统企业讲究过程和日常表现，而现代企业的KPI业绩考核更重结果。KPI业绩考核如同体育比赛，只有金、银、铜牌得主，参与者在过程中的业绩无法考核。
从上面的分析可以看出，通过业绩管理，管理层可以对各业务单元的经营业绩进行定期检查和评估，能够及时发现公司各业务单元乃至公司整体在市场竞争中存在的各种问题，并找出问题的根源，从而指导各业务单元及时调整其经营策略，确保公司年度经营目标的顺利实现。对于业务部门而言，通过业绩管理可以及时发现工作中存在的问题，加强与其他部门之间的沟通，最终保证经营计划的实现。同时，业绩管理的实施还将为下一年度的公司战略、经营计划的制订提供重要依据。需要强调的是，业绩管理的过程也就是各部门协调沟通的过程，需要公司相关部门的共同参与和合作，它的实施将有助于促进各部门的沟通与合作，有利于形成公司团结、合作的企业文化。
