吉宁博士观点
·管理咨询部门帮助客户规范业务流程管理体系，说明企业是如何创造价值的；
·管理咨询部门重塑以客户为导向的业务链，突出客户的导向，建立健全面向客户、面向增值、面向过程的流程管理体系，使公司日常工作做到流程化管理，从而提升流程效率、牵引业务发展；
·管理咨询部门为客户建立起适应市场、客户、竞争要求的快速而高效的扩张型管理体系，从而加速企业成长；
·管理咨询部门发现企业业务盲点、业务冗余点，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构；
普遍存在的问题
·流程建设只是着眼于规范，即“怎么做就怎么写，怎么写就怎么做”，没有体现增值性，没有从如何支撑战略实现的高度来审视流程。
·文件化的流程不能指导和反映实际工作，相互背离，俗称“两张皮”。
·流程没有理清部门之间的接口，相互的输入输出以及工作责任模糊不清，导致部门间相互扯皮。
·流程管理的出发点错误，流程不是为了帮助和促进业务的发展，而是为了经理人的管理方便，结果是流程效率大大降低。
·流程建设的方向错误，突出管理流程，而业务流程的建设却是很薄弱，说得好听点是寄希望于执行人员的自觉、能动发挥，说得难听点是放任，典型的“只管不理”。
·流程或者流程体系不闭合，工作缺乏统计、总结提升等能够持续自优化的环节。
·弱计划性，先干起来再说，工作缺乏计划性，导致后面不断出现新问题，工作衔接性差。
·流程建设不成体系，东一榔头，西一榔头，想到什么就做什么，没有事先规划。
·流程是孤儿，从它诞生之日起，就没有安排专人对流程进行主动管理。
世捷咨询解决方案
·明晰企业战略设想和关键成功要素。
·业务调研。了解企业业务模式，组织架构，存在的典型问题，以及流程建设现状。
·流程管理培训。贯彻全过程的知识转移。
·建立和优化流程体系。从业务模式出发，对流程进行分层分类规划；明晰流程范围、流程之间的接口及逻辑关系，最终建立企业自己个性化的流程体系。
·确定关键流程。从企业战略、业务模式、典型问题出发确定关键流程。
·关键流程现状建模，进行局限和问题分析，识别改进机会。
·关键流程优化设计。在全面分析业务模式和管理需求基础上，进行关键流程优化设计。
·建立流程管理体系。建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续优化。
提供的价值
方案价值
·提供其他先进企业管理理念和实践典范。
·结合管理咨询公司战略与关键成功要素、业务模式，进行规划、设计、优化流程体系。
·从管理需求和实际问题出发，制定针对性强的流程优化方案。
·提供容易领会和掌握、易于接受的流程优化工具和方法。
过程价值和无形价值
·使得客户掌握流程优化的工具和方法。
·跨部门的工作小组，使得员工对流程整体运作有了更多的认识，也对部门之间的接口有了更加清晰的认识，加强了跨部门合作的观念。
·引进了先进的管理咨询管理理念和方法，形成共识。
·通过管理咨询专家的课程培养了一批管理人才，为企业的持续发展提供了有力保障。
·通过培训和充分研讨转移方法、步骤和知识。
企业领导关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观流程，怎样从宏观的大流程分解细化到具体的流程？公司需要那些流程才能有效地规范、管理并支持业务的发展和利润的获得？这些流程之间有什么逻辑关系？他们的接口有哪些？有了流程规划，就有了“一览众山小”的感觉。通过流程规划，生成企业的流程清单，流程清单的主要作用在于：
·管理咨询部门说明了企业是如何创造价值的；
·管理咨询部门给企业提供一次重新对自己进行整体观察的机会，重塑以客户为导向的业务链，突出客户的导向；
·管理咨询部门给企业提供一次发现业务盲点、业务冗余点的机会；
·管理咨询部门建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构。
