吉宁博士观点
初入职场，很羡慕那些手里有权、底下有兵的领导，无论是高层领导还是中层领导。总是认为当了领导就可以指挥别人做事，不用每天沉在繁琐当中。有了更高的收入，而过上无忧无虑的生活。然而如何做一个好领导？
事实是这样吗？笔者接触过的许多大大小小的领导，也会很用心和他们探讨管理艺术，但是似乎没有一个领导会说自己很轻松，如何做一个好领导？“压力大啊”才是这些公司中坚人士的共同心声！
“领导”这个词汇本身就是很有意思的。表面上，是依靠公司制度和个人学识能力来带领团队完成既定工作，实现自身价值；另一个层面来讲，也是对自身的领导和提升。也只有当自己能力始终处在可以有效带领团队前进的时候，所谓的领导才有了自身的价值，否则，则早晚下岗的。
同时，领导在被企业赋予了权利和待遇的时候，也承受着公司的要求，以及下级的理解和承认。当头顶承受着需要数据的公司期望，下面要协调相关资源和团队，也就彻底打消了别人的羡慕。压力大，也就自然而然了。
如何做一个上对得起公司，下受到员工承认的好领导呢？
一、分工
领导团队工作，不同的团队成员承担不同的工作；不同的发展时期，工作的内容和性质也不完全相同。领导在这一个团队建制当中，要很好的发挥每个人的特长实现团队价值，首先要学会的就是合理分工。
合理分工的目的，是为了让员工可以有良好的工作感觉，并发挥每个员工的工作特长，最高效的完成工作任务，体现所领导团队的价值。
1、定位工作性质
首先要清楚的是工作的性质，详细规划工作轻重程度以及完成时间，列出详细的工作进度表，并清楚工作完成的整个流程。关键的一点，要清楚这项工作是急需完成的还是锦上添花的，从而根据实际情况来安排工作进展。
2、了解员工情况
在清楚的工作的性质之后，就要仔细研究自己团队员工的具体情况了。要弄清楚团队每个人的优势和劣势是什么，适合什么样的工作，具备什么样的资源可以利用。从而有针对性进行工作安排，有利于工作的顺利开展。
二、分利
其实我们应该清楚一点，最能体现一个领导成就的不是他本人做了多少工作，而是他所带的团队取得了什么样的业绩。这个意义上来讲，领导管理艺术在自身价值的体现是其所带团队价值的反应，两者呈正比例。团队取得的成绩越高，领导的价值也就越发明显。
真是基于这个理由，那些处在公司各个岗位的领导们，往往都是为了公司安排的各项工作而竭尽所能，充分调动各方资源来确保团队完成任务，这本无可厚非。可是，成绩出来了，问题也同样出现了。大多数领导在鲜花和掌声中成了主角，而和他并肩战斗的团队此时却似乎没有其个人风光，更别提团队中那些所有参与工作的普通员工了。如此反复，时间长了，团队员工没有了工作的动力，在消极和怠工中自然影响团队成绩，领导的风光也就不复存在了。
所以在实际工作当中，领导一定要学会分利。有了成绩要把团队成员推到前台，接受公司的表扬和认可。如果这个荣誉非要个人来代表团队接纳，也要第一时间通过安排团队的聚会等方式，将这种荣誉和成绩反馈到所领导员工身上，让他们感激能在这样一个团队，能有这样一个领导来指挥。
当然，“利可取而不可共享”的本位主义思想长久以来的影响，很多领导都觉得自己带来团队取得的成绩，理应由自己享受。貌似天经地义，实则危险丛生。试着理解你团队的力量，远远比个人要强大，学会合理分利，成功就有了希望。
三、给发展空间
记得笔者一次和一位老总聊天听过这样一个笑话：该老总在刚毕业工作的时候跟着一个领导，领导很器重这位老总，于是用心传授营销技巧，并成为了领导身边的左右手。老总一开始和很高兴有个这么器重自己的领导，可是时间长了发现不是那么回事。一起进公司的许多同事经过几年发展都获得了提升，获得了较高的职位和待遇，唯有自己还是在原地踏步。于是问领导，领导笑言“上面也曾经要上调你的工作岗位，被我拒绝了，因为我和你搭手太舒服，我不想放你走啊！”一时间，老总没话可说了，陷入了沉思，并在很短的时间内主动给总部写调岗报告，主动申请离开了“很照顾、器重”自己的领导……
从这个案例我们不难发现，正是因为领导的个人喜好，耽误了员工的发展机会，而对于一个有着很强上进心的员工来讲，喜好“剥夺”员工发展空间的领导，是断难与之相处的，也就不足为怪了。
作为领导，其成功和价值体现的另外一个显著的方面就是你为公司培养了多少个有用之才？一个人带领团队为企业牟取利益毕竟是小范围的，如果可以多培养一些能独立带领团队为企业创造价值的员工成为新领导，那才是企业最希望看到的情况。
如何做一个好领导？不断的给团队员工合适可行的发展空间，并指导有潜力的员工成长为新的领导，才是体现领导价值最核心的一个方面。
