吉宁博士观点
一谈战略与风险管理，很多企业首先强调的是安全性，这意味着其所关注的是如何降低风险而不是管理风险．
虽然目前战略与风险管理备受关注，但是高质量的ERM（战略与风险管理）仍然难觅踪影。麻省理工学院的研究科学家乔治维斯特曼（GeorgeWesterman）认为，ERM让他联想起上世纪90年代的电子商务：“每个人都希望涉足其中，每个人都以为别人也在为之乐此不疲。然而，真正掌握要领的却为数不多，而做得出色的更是凤毛麟角。”
这其中最重要的一个原因就是战略与风险管理常常与战略脱节。很多企业首先强调的是安全性，这意味着它们关注的是如何降低而不是管理风险，因此，即使某些冒险举措对于企业的成长和成功来说十分必要，它们也敬而远之。此类强调安全性的思维，将战略与风险管理视为开展业务的间接成本，而非平衡机遇和风险的工具。换句话说，虽然适当承担风险对企业成长来说大有裨益，但它们却在风险面前裹足不前。
保险经纪和战略与风险管理咨询公司达信(Marsh)与风险与保险管理协会(RIMS)、国际财务高管(FEI)最近联合发布的报告称，大约2/3的战略与风险管理人员认为公司应当采取战略性风险对策，但只有不到1/5的人员认为他们目前的风险方案是具有战略性的。
“仅仅意识到战略与风险管理需要更有战略性是不够的，”RIMS董事会董事及高管DeborahLuthi表示：“明确公司要实现的长远目标、公司的现状以及采取什么步骤逐渐实现目标，对公司来说至关重要。”
造船业的战略迷途
造船也可以像一些房地产开发商那样通过“卖楼花”的方式建造？在前几年造船市场最为火爆的时候，一些投资人看到有利可图，就在自有资金不足的情况下“复制”了这一发展模式，期望短时间内可以大赚一把。
2008年下半年以来，国际造船市场骤然下滑，新的造船订单几近于无，后续资金无法接续，令这种急功近利的“速成型”造船模式遭遇困局。
从本世纪初开始，造船行业经历了一段高速发展的黄金期，造船需求旺盛，船价高企。以国际市场需求量巨大的18万吨散货轮为例，每艘船市场价格从6800万美元，一路攀升至1.1亿美元，引得国内外各路投资者竞相进入造船领域。
日本、韩国等造船大国逐步转向高附加值船舶的建造，国际上大量造船订单涌向我国。自有资金不足，还想在高额利润的市场中分得一杯羹，部分投资人想到了房地产开发商通过先期收取买房人预付款，用于建设商业住宅的“卖楼花”模式：即在建设船厂过程中就开始接收船舶建造订单，将获得的预付款用于船厂建设。等到造船时，再用后续船舶订单的预付款，执行前期船舶建造的合同，以此来保证船厂的资金流。
辽宁一家地方船厂正面临这样的困境，企业建造6艘5.7万吨散货轮的合同，除了已经生效正在建造的2艘之外，其余4艘附加建造合同均被船东取消，另外5条6500吨多用途集装箱船的订单，也由于船东无法开出银行的付款保函而延期没有生效。目前船东虽未表示撤单，但久拖下去前景堪忧。目前企业在建4条船的合同总金额为1亿多美元，仅收到船东预付款的60%。由于后续的9条船建造合同被暂缓或取消，资金供应中断，意味着船厂必须垫付至少40%的剩余资金，才能保证在建的4条船生产。据公司初步估计，资金缺口达到2.85亿元。与此同时，受制于资金问题，公司为6万吨级船台配套的200吨吊车无法建成投入使用，也致使正在建造的5.7万吨散货船不能在船台上完成船体合拢，建造进度受阻。这家船厂的总经理无奈地表示，如果到期不能向船东交船，船厂破产倒闭将不可避免。
随着船市寒冬的来临，原有订单合同取消，新船建造订单锐减，甚至在建船舶可能遭遇船东弃船，一波一波打击接踵而来，让“卖楼花”的造船企业步履维艰。
造船业是资金密集型产业，具有周期长、前期投资大等特点。而那些依靠“卖楼花”造船的企业，走的是一条充满高风险的发展之路。造船市场前几年的增长远远高于世界经济的增长速度，这当中有很大的泡沫存在。这种风险即使没有国际金融危机的发生，迟早也是会显现出来的。
战略与风险管理如何融入战略
日本八佰伴1992年进入国内市场，与上海第一百货合资，在上海开设一座亚洲最大的百货公司。进入中国后八佰伴采取了急速扩张的战略，以至于背弃了原来的超市道路，不断地改善经营手法，更在物业市场上大额投资。然而大额的投资并没有带来大把的回报，相反地使八佰伴背上了沉重的债务负担，加之当时肆虐的金融风暴，1997年，八佰伴年度收益中有近一半用作贷款利息的支出，最终走向了破产。
八佰伴公司的破产表明，任何公司在发展过程中，选择任何战略都要考虑到战略与风险的匹配，往往越是宏伟的战略伴随的风险越大。
专家分析说，我国的战略与风险管理理论及应用发展相对滞后，绝大部分企业存在战略与风险管理意识不足，缺乏战略与风险管理策略，战略与风险管理处于被动状态，缺少战略与风险管理专业人才，以及战略与风险管理技术、资金不足等问题。具体表现包括：
——企业战略与战略与风险管理不匹配。企业制订发展战略时，没有进行战略目标的风险评价，自然就没有相应的战略与风险管理对策；而且目标制定总是急于求成，希望以最快的方式获得回报。结果导致企业在经营与发展过程中承担了过多自身不可承受的风险，又缺乏与之匹配的战略与风险管理策略和措施，导致企业应对市场变化能力不强，产品的生命周期大大缩短、企业发展后劲不足、甚至有个别企业在重大风险事件发生之时无从应对，导致巨额损失。
——战略与风险管理多为事后控制，缺乏主动性。目前，企业的战略与风险管理多为事后控制，缺乏系统的、定时的评估，缺少积极的、主动的战略与风险管理机制，不能从根本上防范重大风险以及其所带来的损失。
——重视具体风险的管理，缺乏战略与风险管理整体策略。在已实施战略与风险管理的企业中，大部分企业更多地将精力投入到具体战略与风险管理中，缺乏系统的、整体性考虑企业风险组合与风险的相互关系，从而导致战略与风险管理的资源分配不均，影响企业整体战略与风险管理的效率和效果。
——尚未形成企业的风险信息标准和传送渠道，战略与风险管理缺乏信息系统支持。企业内部对风险信息的认识不统一，风险信息的传递未形成协调、统一的沟通体系。对于具体风险，缺乏量化和信息化的数据支持，影响决策的效率和效果。
战略与风险管理是一把手工程
一位国企的老总坦言：“战略与风险管理是企业的‘老大难’问题，但‘老大’重视了就不难了。”
决定战略战略与风险管理成败与否的关键来自公司的最高管理层，即CEO和董事会，来自他们是否能够身体力行地支持战略与风险管理系统的建设，并在他们的战略决策中引入风险因素。CEO如果希望从战略与风险管理系统中获得最大的价值，那么就要克服战略风险数据环境不理想的限制，尽可能地分析当前的情况，发掘出对企业最有利的机会，然后采取行动。行动的改变是最难的，但行动也是从风险中开启新的增长之门的关键。
是什么问题困扰着CEO们，让他们彻夜难眠、华发早生呢？
产品的利润越来越稀薄，CEO的任期也在不停地缩短，财富500强中，从1993年到2003年的10年间超过1/3的公司在仅仅一年里市值就缩水60%以上，而标准普尔评价中，垃圾股的数量也在近20年间（1985-2003年）增加了40%。收益减少，股价下跌，让很多CEO丢了工作。
这些令人震惊的数字背后到底隐藏了什么问题？在分析这些500强企业股价降低的原因时，我们发现大多数公司的问题都来自他们没有有效地管理好战略风险。这个结论也让CEO们感到震惊，于是他们开始焦虑：到底是什么问题给公司带来毁灭性的一击？能够有这样的想法非常不容易，要知道，过去盘旋在CEO们脑海里的问题几乎全是：如何获得增长？但现在CEO们转化思维，在考虑风险时有可能会发现新的增长解决方案。
