吉宁博士观点
在经过3年壮烈的成本控制风险管理削减期之后，许多公司的利润都在强劲增长。美国公司在过去3年的生产率增长速度创下了自20世纪50年代以来的新高。伊利诺伊大学经济学家凯文·哈洛克(KevinHallock)进行的臆想研究发现，在过去25年内，只要上市公司一直宣布缩减规模，投资者立刻就会在市场上抛售其股票，然而这种现象在近期却发生了变化，投资者开始对缩减规模的公司产生正面看法。
公司在成本控制风险管理削减上是否更为有效了?如果答案是肯定的，那么其原因何在呢?企业的管理人员从曾经的那段时光——全球董事会都在激烈讨论如何削减开支的岁月中，汲取了怎样的经验教训?
或许现在说公司高管已经大彻大悟还为时尚早。美智管理咨询公司执行董事、《赢利》一书的作者德里安·斯莱沃斯基指出，目前企业的生产率增长可能无法长久维系。他认为当前这种生产率的提升可能是源于公司在20世纪90年代末期对新技术大量投资的延迟反应。斯莱沃斯基和卡梅伦都认为在最近的经济不景气中，依然有许多公司在采用陈旧的甚至是危险的成本控制风险管理削减办法。然而无论如何，削减成本的浪潮已经持续很久了，很多企业的成本也确实降了下来，现在的公司经理人已经能够看清哪些才是有效的成本削减方法。
裁员是“双刃剑”
经济状况到底会变得多么糟糕呢?对面临着裁员艰难决策的雇主来说，这可不是个无关痛痒的问题。
如果这场经济动荡结束得比预期更早，那么，过早的裁员就会成为一场灾难。但如果没有裁掉足够多的员工，而经济衰退还将继续，那么，公司的利润就会大受影响。只要涉及到裁员，无论在哪种情况下，留在公司的那些员工的士气都会变得低落起来。
在外国人的传统观念里，由于经济不景气而裁员是临时性的，一旦情况好转，被裁的人应该被公司优先考虑召回。这种观念到上个世纪80年代已被淡化了，被裁就意味着永久离开公司。不少公司和雇主认为，适当的裁员，是对表现不佳的员工进行淘汰的必要手段，能够使公司提升竞争力、优化公司人员素质。
然而纽约大学商学院管理学副教授阿娜特·勒克纳指出，很多雇主低估了裁员上的无形花费，如遣散费、法律纠纷费等，公司和雇员两方都可能损失惨重。裁掉工资低的新人，效果不明显，而裁掉了熟练的资深员工则会降低公司总体能力，并且会大大影响留下来人员的工作效率。用专家的话说是：“没有谁面对公司裁员还能心平气和地工作。不可能让一个天天担心要失业的人给公司想出什么绝妙的好点子。”
另外，一旦情况好转或者工作需要，公司还要额外付出重新招聘和培训人员的费用。老员工带走的客户群，在很多情况下是花多少钱也难以挽回的，所以很多国际公司认为，简单意义上的裁员得不偿失。专家说：“实际上，必须先使用其他手段挽救公司，裁员应该放在最后，可是太多的公司，把裁员放在了第一。”
加州大学的经济学家认为，很多公司在情况好的时候，常常雇用大量新人，本来是期待公司进一步发展，但却很容易造成人浮于事，负担沉重。一旦情况不如意，这些公司往往又是最先裁员，形成恶性循环。实施不裁员政策的公司，在聘请员工时会谨慎考虑，尽量保证人员稳定、工作有效。在裁员的压力下，采用创新的方式可能会缓解冲击。
有些公司在考虑采用非传统方式裁员，比如：自愿退休或者降低工资，冻结雇用、减少工作时数、取消商务旅行或者取消花费不菲的津贴等等。甚至连标准的福利以及向退休计划的入资也受到了锱铢必较的检视。
沃顿商学院管理学教授、沃顿人力资源中心(WhartonCenterforHumanResources)主任彼得·卡普利(PeterCappelli)认为，对创造性裁员方法的使用在20世纪80年代达到顶峰，但是，之后又逐渐减少了。总经理们一致认为，如果将员工的工资削减10%，或者减少工作时间，那么，公司最优秀的人才便会流失。这一判断的理由是：“最善于流动”的员工会被竞争对手聘用。
他补充说，但这种预测是站不住脚的。“这是以总经理们的思维方式做出的判断，坦率地说，总经理们认为，所有人都会像他们那样想问题。他们往往把自己视为善于流动的优秀人才。”此外，董事长们还认为，员工不会接受为了自己的同事而“做好事”——接受工资的降低或者工作时间的削减这一观点，因为董事长们“自己就不会这么做”。卡普利还谈到，同样，这个看法“也很可能是错误的”。员工为同事做出牺牲的行为“实际上可能会提升士气，而且能使公司更紧密地团结在一起”。
卡普利说，另外，如果经济状况保持现状或者变得更糟糕，那么，公司对高端员工流失的担心就完全是多余的，因为其他公司也不会聘用他们。“如果你有两种选择，一是将员工的工资削减10%，另一个是解雇10%的员工，你为什么非要选择后者呢?”他问道。
卡普利建议，人们应该考虑一下公司希望解决的问题到底是什么。如果公司担心的问题是：假如公司业务很快恢复怎么办，那么，比起已经大规模裁员的公司来，那些保留了员工的公司的状况将会更好。
成本领先的误区
当国内越来越多面临“超竞争”的企业走向相互毁灭的价格战时，人们不禁要思考，这是否是商界大浪淘沙的必然过程?而迈克尔·波特认为，这种非理性的同质化竞争是可以避免的，如果这些企业对竞争的认识能看懂另一半。
在迈克尔·波特看来，许多产业出现所谓的超竞争，其实是企业的自我伤害，甚至走上相互毁灭的竞争道路，但它并不是竞争变迁之下不可避免的后果。
他分析说，问题就出在人们将作业效益(OperationalEffectiveness，OE)与策略混为一谈。企业为了追求生产力、品质和速度，而孕育出许多著名的管理工具与技术，虽然改善操作方式的结果通常很惊人，许多企业却因无法把这些进展转换成持续的获利能力而沮丧。
企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并持续与竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。卓越获利能力的算法是：提供商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的效率可导致更低的平均单位成本。企业在成本或价格上所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了开发、生产、销售和运送产品或服务，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。
整个20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就是作业效益上的差异。这段期间，日本人之所以能领先竞争，在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维，很多都是以此为基础的。
迈克尔·波特断言，经过10年在作业效益上的长足进步，许多企业如今都面临着利润下降。持续改善的观念已经烙印在经理人的脑海中，但是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和同质性的道路上。逐渐地，经理人让作业效益取代了策略。结果造成价格无法提升甚至下降，以及成本的压力，而牺牲了企业长期投资的能力。
