吉宁博士观点
陈天桥感慨，为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理2000个发工资的员工却那么困难？对于300万用户同时在线的时候，他们练级涨级从来不需要谁批准。他们付出时间和金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足；而对于员工，从企业拿工资，为什么还老是有人闹着要走？于是，陈天桥决定要像管理游戏一样利用知识生产管理问题来管理公司。
盛大宣布在内部实施“游戏式管理”模式。员工像网络游戏角色一样，通过“练级”提升经验值获取晋升或加薪机会。基于专业岗位和管理岗位的“双梯”发展序列，每一个级别都对应不同的经验值。像游戏中的人物一样，所有员工平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录。经验值分为“岗位经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值即随时间的推移自然增长；后者类似游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。另外，员工在经验值获取和积累上有相当大的主动性，公司有“明码标价”的招标体系，员工在日常任务之外，如果有能力和愿意再额外承担一些工作，就会获得双倍的经验值。在游戏中，经验值达到一定级别就可以拿到“屠龙刀”之类的装备，在游戏式管理中，盛大员工的经验值到了一定级别就“自动”获得晋升或加薪的机会。什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者人力资源管理者说了算，现在是“经验值”说了算。
陈天桥的困惑与探索在知识经济渐成气候的今天具有典型意义。盛大的游戏业务，与有形的物质产品不同，是一种无形产品，或者说是一种知识产品。知识产品的生产与物质产品的生产有着本质差别，表现有三：
第一，物质产品的生产处理的都是有形物质材料，最终产品也都有一定的物质形态，而知识产品的生产则需要处理无形的“材料”，最终产品也是无形的。
第二，工业化物质产品的生产是一个按照样品进行复制的过程，工艺具有相当的确定性，也能够明确预知生产出来的产品是什么样子，并有着严格的质量标准可以用来检验产品。而知识产品的生产则多是创新过程，这使得知识生产过程与结果具有相当的不确定性。
第三，物质生产与知识生产所需要的设备条件、生产人员以及生产环境等有更加显而易见的差别。处理机械零件用车床，处理数据信息用电脑；工厂里蓝领工人居多，生产知识产品的公司用白领（知识工人）为主力；物质生产的外部环境相对稳定，知识生产的外部环境高速发展。
因此拿上百年传承下来的工厂生产管理模式难以管理好生产知识产品的公司，陈天桥困惑的根源就在这里。知识生产过程需要知识生产管理问题。所谓知识生产管理，是通过组织化的知识生产手段，利用知识生产的设施、技术、工具、人力（脑力），为了将原始的知识、数据等知识生产“原料”稳定、高效的“转化”为能够解决客户问题、能够为客户所接受并为此付费的知识产品，而建立起来的管理体系以及以通过这个管理体系对知识生产过程所进行的各项管理活动。陈天桥的“游戏式管理”探索正是从基于从物质生产的确定性管理方式到基于知识生产的自适应管理方式的转变的一个方面。
物质生产管理是基于决定论的，认为个体是系统中的一个零部件，作为一个执行单位，“命令——控制”管理模型是基本的组织方式。而在知识生产过程中，个体是一个自主的能力单元，能够自主的根据外界环境的变化做出判断与动作，解决出现的问题，使之能够满足客观条件的要求，完成创新的过程。游戏式管理即通过由环境为个体赋值的方式，为个体能力单元提供了一个进行自适应的知识生产环境，各能力单元则根据环境的设定自主调整自己的活动方式，从而有效的实现单元能力的提升，达到工作成效最大化的目的。员工象在游戏环境中一样，严格遵守和有效利用游戏规则，使得自身在自适环境应过程中更好的满足环境的要求，从而取得更多成果和获得更好的上升机会。游戏式管理还最大限度的排除经理人情绪等因素对员工的影响，让员工有“公平”的感觉。
但是，游戏式管理并不能从根本上解决陈天桥的烦恼。陈天桥的“心病”是“老是有人闹着要走”，这是因为作为网络游戏这样一个知识产品生产公司，盛大并不能象工业化物质产品生产那样使生产能力变成一种不可分割的组织能力，一个团队，甚至一个技术骨干的离职，都可能带走某项关键能力。一个组织的核心能力建立在个体成员身上，只能说这个“组织”尚没有真正建成，至多是一个“独联体”。这个问题不解决，育人、用人、留人的机制就很难形成，貌似强大的企业组织也不过是一个美丽的沙雕作品。
