吉宁博士观点
中国本土咨询业的真正起步和成长至今不过10余年时间，从最早的广告公司业务延伸收策略钱，把策划(或者说咨询服务)和广告代理与设计服务打包，到轰轰烈烈的CI风靡中国，再到公关热，最后走向策划风行，直至今天出现了大小不一，参吃不齐的咨询公司，中国本土咨询业一直在摸着石头过河。既要结合国际咨询公司通用的做法，又不能完全照搬，既要吸取中国传统文化的精髓，创造有中国特色的理论体系，又要结合西方成熟的管理经验。因此，中国本土咨询注定有着中西合璧的突出特点。
在过去的5年时间里，咨询师正是秉承扎实做事，实在做人的原则，不断的进行摸索。一方面，我们借鉴国外诸多成熟管理咨询公司的咨询经验，另一方面也要深刻体察中国的国情和本土企业的实际状态，从而摸索和总结出一套适合中国企业的咨询服务内容和模式。在几年间，服务近百家企业的实践经验和服务成果告诉我们，这条中西合璧的路是正确的，必将会使我们走的更长远。
中国本土咨询业仍旧在成长的路上，我们今天总结出自己的咨询理念，为了让更多咨询业借鉴，更为了不断完善和丰富中国本土咨询行业的沉淀成果。
民企必走咨询路！很多人一定要问：为什么这样说？其实，我们只分析一下温州民企最显著的特点就很容易明白这个问题。作为大多数的温州民企，最显著的特点通常表现在如下几个方面：
首先是家族化气氛过浓，其次是管理不够规范，大多是从手工作坊过度而来的一种粗放经营模式，普遍面临管理转型的问题。再就是恶性竞争的大环境导致经营管理很难走上正轨。
家族化管理最显著的特点就是任人唯亲，这在企业的创业阶段是可以理解了，甚至可以说是正确的，因为我国的信用体系不够完善。但发展到一定阶段就显示了其弊端了。
首先是亲人在管理上通常很容易陷入过度人性化，造成制度化不够，有了好的管理制度很难落实，破坏制度最严重的往往就是家族成员，因为亲情的原因又不便于开除。再就是很难容纳新的人才进来，因为通常企业引进新的人才必定要求他有所作为，进来的人刚开始当然也会极尽全力的工作以证实自己的能力，但在实施改制计划的时候必定要触及不少人的利益，这些人中肯定有一大批就是家族成员，他们也会对新来的人员形成一种强大的排挤压力，通常还会在企业主面前揪外来人员的小瓣，一次两次可能没有问题，但多了就不得不让企业主相信这人是不是真的有问题。最后只怕老总不开除他，他自己也会迫于强大的压力和压抑的工作环境不得不辞职。这就是温州民企在招人、留人用人方面总是面临困境的根本原因。
手工作坊式的粗放管理模式导致的最直接后果就是员工潜力不能充分发挥，企业主在创业初期基本都是自己主导一切，一切事情的处理机制通常就是自己指导下面的人做，下面的人做事只按要求做事，也不懂得发挥自己的潜力，而科学规范的经营方式强调的就是员工潜力和团队协作。但这种粗放经营模式在企业发展到一定规模的时候就很难让员工充分发挥，即使员工偶尔有一些个人的创意，在被否定一两次后就不敢现发挥了，就直接导致把事情做完百分之三十就去请教上级如何进行一下步，通常上级也会理所当然的指导如何进行下一步，结果就变成什么事情都要高层主管或企业主亲力亲为，造成企业主或高层主管极度繁忙，但却是杂乱无章。
所以许多企业主在高呼自己忙得快崩溃的时候是否在想这下面的人其实还有一大半的潜力没有发挥出来呢？结果企业主不像企业主，倒像是一个救火大队长，哪里有问题救哪里，各个环节也没有相应的功能部门去解决问题，总是出了问题再凑在一起商讨对策。
民企的另一个特点就是跟风严重，一个行业赚钱，大家一拥上，最后搞得大家都没有得赚，表现在五金、鞋材等行业上犹为突出。而不是从一开始就有一个规范的大环境一样，各做各的一块，各自有各自的产品专长，有各自的侧重点和竞争优势，也没有相应的品牌优势作支撑。而是从一开始就是一种恶性竞争的态势，最后就变成了价格战，拼命的压价导致一年忙到头却没有多少利润。只有少数一些相对比较规范的企业走在前沿。
这种问题靠民企自己来处理已经不大现实，民企治理专家曾水良认为，“比如家族模式导致的招人困难，企业如果没有相应的文化背景作支撑，没有相应的薪酬制度作捆绑，没有合理规范的岗位规划作后盾，首先是没有吸引人才的地方，再就是没有留住人才的可能。所有这一切包括家族成员的阻力，外来优秀职业经理人很难与这种文化背景相溶，但咨询公司作为第三方介入，以一个中立者的身份却恰好能解决这一问题。企业管理不规范，千头万绪忙而无序的根本原因是没有一套健全的组织体系作保障，那么如何打造一套适合自己的运转系统比招一个职业经理人更重要，打造这种运转系统却不是一个人的力量能完成的，但咨询公司以专案组的形式介入企业能很好的解决这一问题，他们强大的人力资源优势和团队协作能力再加上丰富的管理经验能帮助企业在最短的时间内打造一套良好的运作体系。而且咨询公司的成员通常来自各行各业，有着丰富的理论和实践经验，再加上接触各行各业的企业比较多，很容易形成一种创新思维。和企业两相组合能形成很好的效果。只有系统运转正常了，再来谈招人、留人、用人就顺畅了，忙起来也是忙而有序，乐在其中了。再有就是企业没有明确的战略规划，即使企业主有好的思路，也很难把好的理念转化为战略和战术执行下去，原因很简单，缺乏对细节的把控和掌握执行过程中各种陷阱的能力，执行力的不足正是温州民企的通病，解决这种问题唯一的途径就是通过咨询专案组直接介入企业协助完成企业执行过程。
企业无论处于哪个发展阶段，都有发展与生存的基本矛盾。哪怕是世界五百强都是如此。既然有了问题，如果没有在内部很好的解决，就当然需要外部智力诸如咨询公司的帮助了。民企治理专家曾水良认为，“中国企业正在管理的十字路口上徘徊，是方法有问题，还是企业自身有问题？或者问题恰恰在两者之间？不管怎么说，中国的企业管理确实存在着只属于自己的鲜明的地域、民族和文化特色；这种有别于其他地域与民族的“特色”，也正是中国企业参与国际竞争制胜的关键“竞争力”所在；中国想要产生有世界影响力的国际化大企业，需要管理理论的支撑，这也正是“中国式管理咨询”肩负的历史使命。
民企管理咨询圣经，是余世维管理咨询专家团中国著名民企治理及管理整合专家曾水良，通过近百个民企实操个案的积累，用时5年沉淀与提练的民企咨询管理智能大会。借用一个小故事，说说一些心得：
扁雀见魏王。魏王说：“听说你们家兄弟三人都擅长医术，谁的医术最高明啊？”
扁雀老老实实地回答：“我大哥医术是最高的，我二哥其次，我的医术最差。”
魏王惊讶地问到：“那为什么你天下闻名，而他们两人却默默无闻呢？”
扁雀说：“因为我大哥给人治病，总能做到防患于未然，病还没有显出征兆，他就手到病除。而病人都不知道，他在给别人去除预先的病。
我二哥给人治病，是在病兆初起之时，他一用药就把病给除去了，大家总认为他能治的是小病，却不知道这个病发展下去会要命的。
我的技术最差，因为我只能在人生命垂危时，才出手治病，往往能够起死回生，所以名扬天下。”
目前阶段的中国民营企业，大部份都是以市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的，缺乏核心战略与发展规划，而自身在发展过程中，经常是病症出现才开始求医问药，往往此时，已为之晚亦！
民企管理咨询圣经，从中国民企常见的通病、痛病出发，找出通病的核心所在，再分析民企通病原由及治理方法，痛则不通，通则不痛，以管理疏通、中西结合的方法，达到标本兼治咨询的疗效；并附录多家代表性民企咨询实操案例，进行实景案例演示，让读者读之犹如身在其中，身临其境去感受民企咨询的玄妙！
一直以来，我一直就想做一个选题，就是企业咨询公司泛滥、且名不符实，拿了企业的钱一走了事，不能解决实际问题这样一个情况。现在企业请咨询公司十分盛行在中国。有钱的国企请外国咨询公司介入，没钱的请国内的咨询公司介入，但往往请了咨询公司的一些企业对咨询公司并不买帐，认为他们没有解决实际问题。我接触了一些咨询公司，这些老板口气都很大，说我们国内的咨询公司说他们是最好的，外国的咨询公司如麦肯锡等，然而，中国企业在一个有着近5000年历史的文化背景下成长发展，其社会生态环境及内部管理运作必有其鲜明的文化烙印。众多国内咨询机构则高举“本土化”大旗“行医问药”，他们总是要首先做调查，然后再通过一些数据之类的测试，最后得出一个结论，为企业做一个系统等等。说的很玄，但我接触的一些企业认为他们实在没有起到什么做用。
九十年代初，何阳卖点子，也能卖出个好价钱。点子大王何阳当时曾被很多中国企业奉为神明，很多企业都希望依靠何阳的一招半式就能起死回生。在市场竞争不够充分的当时，一个好点子的确能起到不可忽略的作用，有时也确有神奇的效果。然而上帝对策划人的偏爱也惯坏了一部分策划人，被媒体捧的高高在上的策划人失去了自我，出现了诸多策划人翻船现象。一时间，策划人几乎又和骗子划上了等号，本土咨询业就是在这样一种爱恨交加的情绪中逐渐的发展起来的。
即使在今天，咨询企业和咨询人仍旧有诸多不良现象和行为在上演，不仅损害了企业的信誉，也严重的影响了整个行业的信誉。总结起来，咨询人有如下行为令人痛心。
第一：热衷于自我包装和炒做，好大喜功，名不副实
对企业和咨询师个人进行适当的宣传本是咨询公司正常的传播方式，然而，不少企业和咨询人(策划大师)却热衷与此。自1997年以来，各种不同组织不同单位所主办的“中国十大策划人”评选成了一场圈内人争先恐后参与的大戏。预计目前为止，已有成百上千人冠上了中国十大策划人的名头。一位圈内人毫不掩饰的说：“在这个圈里，只要有了名，就有了钱。”咨询圈象演艺圈一样对名的追求如此浮躁。不少咨询企业好大喜功，对于服务企业的业绩常常进行夸大，且把企业的成功全部归功于自己的服务。不可否认，不少咨询服务为企业创造了奇迹，但企业的成功归根到底还是和企业自身的努力分不开的，咨询公司这种夸大成果的行为令许多企业感到不解。
第二：蒙骗客户，大包大揽
部分咨询公司和个人成了无所不能的神仙，忘记了客观评价自己的能力，或者明明知道自己的专长所在，但是面对咨询业务，为了挣取咨询费，大包大揽，什么都能做，结果往往令客户大为失望。这种行为，不仅仅伤害了客户，也加深了企业、媒体和公众对咨询策划行业的误解。
还有的咨询公司为了得到咨询业务，蒙骗客户，捏造虚假案例，夸大作业成果等等，这些行为都给整个咨询行业的形象摸了黑。
第三：过分承诺，推诿责任
不少咨询顾问公司为了赢得客户的业务，超越自己的能力想客户许诺结果，甚至向客户打包票，只为业务成交。之后无法做到时一味的推诿责任，把所有错误都说成是客户的责任。这种行为伤害了一个客户，却影响了咨询企业的口碑。
第四：缺乏科学体系，缺乏服务经验
民企治理专家曾水良认为，“有的咨询顾问公司缺乏一套企业自身完善的服务理念和客户的工具与方法，因此，在服务中，多多少少“有摸着石头过河”的味道，客户自然就成了一个试验品。还有众多小型的咨询公司，依靠拼凑的专家队伍进行松散式作业，往往很难深入项目，使项目收到预期效果。许多公司缺乏服务的经验，尤其缺乏服务大客户的经验，因此大大降低了成功率。
当然，以上的现象仅仅是业内的个别行为，但是这种个别行为，对行业造成了极大的危害，我们真心的希望咨询企业都能引起重视，共同遵守行业道德和共创行业文明的环境。
这引起了我对企业咨询现状引起深思。先看一则笑话，然后再引出我的话题：一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我知道你是麦肯锡公司的：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；3、一看就知道你一点都不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是只牧羊犬。”
优秀的管理咨询，是各企业发展中的“助理”，咨询公司可以随时为需要的企业出谋划策、进行项目实施，帮助企业走向成功。如何评价一个管理咨询是否受欢迎，最有说服力的就是咨询公司所实施过的案例是否成功，是否能让企业满意。咨询公司由于其专业性，在内部聚集了许多的专业人才、管理模式和社会资本。这些对于问题的解决有很大的帮助。另外，由于身处被咨询企业外部，各能客观的看待和处理问题。一些公司内部的问题，能够被客观的发现和提出来。当然，每个企业选择咨询顾问公司会有自己的主见，在此，容纳的建议也仅仅希望站在咨询顾问的角度来客观的给予一些建议，仅供企业进行参考。
企业寻找咨询顾问，主要看以下几个方面：
第一：企业的需求和咨询公司的专长是否对接
这一点最简单，你想做企业文化咨询，找营销咨询公司显然是不对号的，你如果需要的策略层面的咨询，找擅长执行或者有媒介优势的企业也是肯定不行的。
当然，很多企业由于没有咨询顾问服务的经历，且对于自己的需求不是很明确，这就需要咨询公司和企业共同来挖掘需求。这个时候，企业就要透彻的思考，咨询顾问挖掘的需求是不是你真正的需求。当企业明确自己需求后，才会寻找对口的咨询顾问公司。
第二：咨询顾问的经验如何，尤其是项目总监和成员的经验如何
经验对于咨询项目的成败当然是很重要的，如果你的咨询项目总监完全没有带项目的经验，那么咨询项目的推进是危险的。这里的经验不仅仅指咨询顾问的专业经验，也有组织管理才能，推进项目的能力等等。咨询项目过程中的沟通是至关重要的，一个好的咨询项目总监，他需要具备非常出色的管理项目的能力，调度咨询公司和企业资源的能力。因此，咨询项目中，谈和做是两回事。很多时候，企业常常感叹谈判的时候都是高手，可是作业的时候都是新手，这种咨询项目的成功是缺乏保障的。
第三：咨询公司的道德品质如何？口碑如何？
道德对于咨询顾问是第一位的，容纳认为“品德第一，能力第二”。很多时候，如果咨询顾问具备良好的责任心，具备良好的职业操守，对于咨询项目的成功是大有帮助的。一个人品不佳的人，即使能力很强，也做不出好的项目来。如果你看到咨询顾问夸大其词，过度吹嘘自己的能力或者在咨询项目中的功绩，或者大包大揽，什么都能做，或者随意承诺，尤其对业绩提升打包票，你应该谨慎对待。这一方面可能出自对方满怀信心，但很多时候也显得过于不严谨。
第四：咨询公司是否认真和用心
由于前期有较长时间的沟通和交流时间，对于咨询顾问是否用心对待和真诚的对待客户，这也是非常重要的。
当然，寻找咨询公司还有很多方面需要关注，但以上是我们认为最重要的几点。
还原本我，咨询服务的价值
在西方，咨询顾问公司有着数十年的历史，世界500强企业大多数都有着和咨询顾问合作的成功经历。在国内，咨询项目的成功率也是非常之高，咨询顾问帮助企业创造奇迹的事件几乎每天都在发生。因此，咨询服务对于企业的价值是不可否认的，事实胜于雄辩。
作为咨询公司要想把项目做好，咨询顾问不仅要与企业的高级管理层定期进行沟通，还要与企业的负责人进行深入地交谈，就管理咨询项目的进展、方向成果与企业的高层进行沟通和交流。而表达式沟通的介质，只有更好的表达才能得到更好的沟通，不论是书面表达能力还是语言表达能力对于咨询公司有效地开展工作而言都是至关重要的。以“提供满意与增值的智业服务,推动客户与自身的共同发展”为使命，通过为中国企业提供管理咨询，有效引导和推进中国企业的管理理念创新、管理方式创新和管理技术创新，努力提升企业的综合竞争力，实现卓越的经营绩效。
民企治理专家曾水良认为，管理咨询是一个很规范的工作，我们的工作是靠一个有效的流程来实现的。系统控制过程中都有自己的关键点，管理系统也是如此。管理过程中每一项流程的管控都有一个关键点，业务有业务的控制点，项目有项目中心点，计划管理、项目管理、目标管理等都有自己的控制点。抓住各项工作的关键点对于我们工作的开展将起到事半功倍的作用。在管理过程中，我们说过，是有其不可控因素的，特别是因为有人的存在。只依靠规范的流程来管控，只是一个“形”的东西，而不是一个实的东西。实的东西在哪里呢？是一个人发自内心的能动性，说白了就是自己愿意去做.
