吉宁博士观点
进度控制
在项目时间管理中最后的过程是进度控制。类似于范围控制，进度控制是项目综合管理下的综合变更控制过程的一部分。进度控制的目标是了解进度状态、造成进度变更的影响因素、进度变更决定和管理变更。
进度控制的主要输入是进度基线、绩效报告、批准的变更请求和进度管理计划。工具和技术包括：
●进度报告
●进度变更控制系统
●项目管理软件，例如Project2003或者类似软件
●进度对比图，例如跟踪甘特图
●差异分析，例如分析浮动时间或者时差
●绩效管理，如第7章项目成本管理中描述的挣值
进度控制的主要输出包括绩效度量、请求变更、建议的纠正措施、进度基线的更新、进度模型数据、活动清单、活动属性、项目管理计划和组织过程资产，如与进度控制相关的经验教训报告等。
在控制项目进度的变更中有很多问题。第一重要的是保证项目进度是实际的。许多项目，特别是在IT项目，人们都有非常不切实际的期望。此外，使用纪律和领导能力来强调遵守和满足项目进度的重要性也很关键。尽管有多种工具和技术可以帮助开发和管理项目进度，但是，项目经理还必须处理一些与人相关的问题来保证项目的进展。“多数项目的失败是因为人的问题，而不是因为没画好PERT图””。项目经理可以执行许多现实性检查，帮助管理项目进度的变更。
一些软件技巧能帮助项目经理来控制进度变更。
1．进度的现实性检查
项目经理应该做的第一个现实性检查是评审进度草案，该草案通常包含在项目章程中。尽管进度草案也许只包括一个项目开始和结束日期，。但项目章程还是设定了项目的一些最初的进度期望。下一步，项目经理和她的团队应当准备更加详细的进度并得到干系人的认可。为了确定进度表，需要所有的项目团队成员、高层管理、客户和其他的关键干系人的参与并承担义务。有几个专家已经指出在IT项目中缺乏现实的进度估算。一位知名和备受尊重的软件开发专家艾德·约顿(EdYourdon)描述因不现实的期望(尤其是满足时间限制)，而从开头就注定失败的项目为“死亡之旅”项目。许多嵌入式软件连锁系统的进度是“由祈祷和抱有希望的愿望来支持的。”’屈服于高层管理或其他组织(例如市场营销)的压力，决定项目的进度完全是谎言。
混沌论的专家建议项目经理必须考虑到组织的复杂行为，从而要安排附加的资源到项目中。类似于高速路上如何防止交通堵塞，他们建议项目经理对资源使用时间表进行计划确保每个资源的利用时间不超过75％。‘所以，设定一个现实的项目进度，允许在全项目生命周期PLM中出现异常是非常重要的。
另一类现实性检查是与干系人的进展会议。项目经理有责任保证项目按计划进行，保持与关键的干系人的沟通，通常通过高层次的定期评审来实现。经理们希望看到每个月项目的大致进展。项目经理通常画出跟踪甘特图来解释关键可交付成果和活动，并以此说明进度。项目经理需要理解进度，包括活动是否正常执行及原因，同时采取积极主动的方法来满足干系人的需求。验证进度进展也是很重要的。一个项目成员说他按时完成了一项任务，而事实并不一定是那样。项目经理必须审核实际的工作，与团队成员保持一个良好的关系；以保证工作按计划完成，如果需要则报告变更。
高层管理讨厌惊讶，所以项目经理在汇报项目状态的时候要清晰和诚实。绝不能项目经理说项目进展很好，而实际上却碰到了严重的问题。当发生了可能影响项目进度的严重冲突的时候，项目经理必须通知高层管理并和他们一起来解决冲突。
2．与人合作的问题
在许多人参与的活动中，通常技术问题不是最困难的，而是人的问题。创建一个好的网络图和详细的项目进度是项目经理的杰出技能，但是好的项目经理意识到他们的主要工作是领导在项目中的人。根据项目的大小，许多项目经理需要有一个或者多个人员负责协调来自许多其他人的输入，创建和更新项目进度。从项目进度的细节脱身使得项目经理掌握大局和领导整个项目，从而保证项目按计划进行。以下几个领导技巧能够帮助项目经理控制进度的变更：
●赋权
●激励
●纪律
●谈判
项目经理把权利下放给项目组成员，让他们对活动负责，这一点是很重要的。让团队成员帮助创建详细的进度并提供及时的状态信息，促使他们对其活动负责。这样，他们应该更加忠于项目。
项目经理也能够使用经济和其他的激励来鼓励人们满足进度期望。反之，有时使用强制的方法或者负面的激励来防止人们错过最终期限是有效的。例如，一个项目经理对于晚提交周时间表的人每次罚款25美分。她发现在实施了这个简单的策略后，晚提交的人大大减少了。
项目经理也必须使用纪律来控制项目进度。一些IT项目经理发现对于关键的项目里程碑设定严格的日期，能够使得进度的变更最小。在IT项目中很容易产生范围蔓延。坚持满足重要的进度日期，预先完成合适的计划和分析帮助每个人关注项目中最重要的部分。纪律导致满足项目进度。
项目经理及其团队成员同样需要具有好的谈判技巧。客户和管理层通常施加压力要缩短项目进程。一些人将IT项目进度逾期归咎于糟糕的估算，但是另外一些人则说真正的问题是软件开发人员和其他IT专业人员保护自己进度估算的能力太差劲。与一般人不同，多数的IT专家性格内向，当市场、销售或者高层管理等性格外向的人告诉他们要缩短进度估算的时候，他们不能坚持己见。许多IT专家比要求缩短进度的干系人要年轻，使得他们难于质疑高级成员的意见。因此，对于项目经理和项目成员来说，重要的是保护自己的估算，并学会与要求苛刻的干系人谈判。
使用软件辅助项目时间管理
几种类型的软件可以用来辅助项目时间管理。促进通信的软件帮助项目经理和项目干系人来交换与进度相关的信息。决策支持模型能够帮助项目经理分析与进度问题相关的平衡关系。然而，项目管理软件，如微软Project2003，是专门用来执行项目管理任务的。你可以使用项目供应链管理软件来画出网络图、决定项目的关键路径、创建甘特图以及报告，查看和过滤特定的项目时间管理信息。
许多项目中成百上千的任务之间有着复杂的依赖关系。在输入了必要的信息之后，项目管理软件能够自动产生网络图和计算项目的关键路径。在网络图中，关键路径高亮为红色。项目管理软件还计算所有活动的自由和总浮动时间或时差。例如，使用项目管理软件可以避免烦琐的手工计算，随着活动的工期估算或者依赖改变能够进行“如果……那么”分析。回忆一下，如果知道了哪些活动有最长的时差那么项目经理有机会重新分配资源或者做其他的变更以压缩进度，或者帮助项目按计划进行。
Project2003能够很容易地创建甘特图和跟踪甘特图，这使得跟踪实际的进度性能相对于跟踪计划或者基线进度更加容易。然而，重要的是及时地输入实际的进度信息以利用跟踪甘特图的特征。一些组织使用电子邮件或者其他的通信软件来发送最新的任务和进度信息给负责更新进度的人。她能够很快地批准这些更新，然后直接输入到项目管理软件中。这个过程以甘特图的形式提供精确的和最新的项目进度。
Project2003同样包括许多内置的报告、视图和筛选器来帮助项目的时间管理。例如，项目经理能够很快给出一个报告快速列出所有将要开始的任务。他／她能够发送提醒给这些任务的责任人。如果项目经理要提供项目进度信息给高层管理，他／她可以创建只包括任务或者里程碑的汇总信息的甘特图。你还可以创建特定的报告、视图、表格和过滤器。你将在附录A中学到Project2003的项目时间管理方面的特色。
许多人错误地使用了项目管理软件，因为他们不理解在创建网络图、决定关键路径或者设定进度基线背后的概念。他们也许过分依赖样例文件或者模板来开发自己的项目进度。理解基本的概念(甚至能够利用工具手动来做)对于成功的使用项目管理软件是至关重要的，就像要理解项目的特定需求一样。许多高层经理人，包括软件专家在使用微软Project和类似工具的不同版本的时候，犯了很明显的错误。例如，一个高层经理人不知道建立项目活动之间的依赖，而是为几百个活动逐一输入开始和结束日期。当被问到如果项目推迟一两星期开始该怎么办，她说将不得不重新输入所有的日期。
这个经理人不理解在任务之间建立关系的重要性。通过建立任务之间的关系，在输入变更的时候，使用软件能够自动更新公式。如果项目的开始时间滞后了一周，只要它们没改变软件中的编码，那么项目管理软件将会自动更新所有其他的日期。(Hard-coding指手动输入所有的活动日期，而不是让软件根据工期和关系来计算。)如果一个活动不能在另外一个活动结束之前开始，那么第一个活动的实际开始时间如果是两天以后，那么后继的活动的开始时间将自动地移后两天。为了实现这种类型的功能，有关联的任务必须在项目管理软件中建立其关系。
另一个大型IT项目的高层经理人不了解的是在微软Project中设定基线。他几乎每周都要花一天的时间从微软Project中复制和粘贴信息到电子商务数据表中，使用复杂的“IF’’语句来找出哪些活动滞后于计划。他没有接受过任何关于微软Project的培训，不了解微软Project的很多功能。为了有效地使用软件，用户必须在软件方面接受充分的培训和对于基本概念的理解。
许多项目管理软件也包含一些模板或者样例文件。不用特定的项目需求就可以容易地使用这些文件。例如，软件开发项目的项目经理会使用Project2003软件开发模板文件，它们包含过去所作的类似项目的信息的文件，或者从其他公司购买的样例文件。所有这些文件包含建议的任务、工期和关系。使用模板或者样例文件有很多好处，例如如果项目经理没有管理某种类型的项目的经验，那么就可以使用这些文件来减少准备时间和进行现实性检查。然而，这种方法也有缺陷。在模板文件中的许多假定也许无法应用到项目中，例如设计阶段要三个月来完成，或者特定类型的测试的性能等。项目经理及其团队可能会过于依赖模板或者样例文件，同时忽视对特定项目的考虑。
