吉宁博士观点
【任何企业都需要管理咨询】
根据管理咨询第一定律，无论管理咨询服务的内容是什么，管理咨询都应该帮助客户提升企业的利润水平和/或提升企业的投资回报率、从结构上使企业具备可持续获利能力，包括人力资源配置效率、财务效率、物流效率和/或生产效率的提升与改善能力；从这个层面上来说，不管什么企业需要管理咨询。
但并不是所有的企业都认识到她需要管理咨询，我们要认识到，不同企业开展管理咨询的效果也不相同，不同发展阶段的企业开展管理咨询的内容也不同。
【企业在不同发展阶段面临的问题】
企业在不同的发展阶段，会面临不同的问题甚至管理危机。企业在面临这些问题甚至危机时，往往都需要管理咨询。借助葛雷纳的企业成长模型，结合管理咨询公司的咨询经验，我们总结了企业不同发展阶段所面临的问题：
第一次危机：领导危机（由企业创业阶段走向集体化阶段）
企业原来散打的工作方式与企业需要变得正规、工作职责需要明确的矛盾越来越严重；
企业缺乏基本的规章制度，员工散乱、不规范的工作行为制约公司的发展，企业领导人花大量的时间约束员工的行为、调解内部纠纷；
企业内部经理人增多，管理层级增多，但中、高层经理人由于权责不明，使企业领导人花大量的时间处理本应由中、高层经理人处理的问题。
第二次危机：自主危机（由集体化阶段走向规范化阶段）
企业组织结构变得庞大起来，岗位大幅度增加，要求内部分工更明确，但往往这时岗位职责不清，岗位之间、部门之间的扯皮事情大量增加，企业领导人虽然不断增加、更换管理人员，但收效甚微，进入恶性循环；
中、高层经理人取得一定授权，但权责并不对等，往往部门经理做基层的工作、高层经理人要做部门经理的工作，企业领导人却做许多应由高层经理人做的工作，而高层经理人和企业领导人需做的有关政策和战略等事务耽搁了下来；
第三次危机：控制危机（由规范化阶段走向精细化阶段）
企业规模变大要求企业形成多个利润中心，但企业领导者对各个利润中心的管理却捉襟见肘；
企业运营风险变大，尤其是那些已经存在事业部、分子公司的集团化的企业更是如此，各事业部、分子公司不能形成合力、优势互补，造成企业大量资源的浪费；
企业分子公司管理模式混乱，原来呈自然状态形成的利润中心，管理问题成堆，总部控制不力，多有失控的状态。
第四次危机：官僚主义危机（由精细化阶段走向合作阶段）
企业规模进一步扩大，但管理效率却迅速降低，企业的投资回报率、利润水平令人堪忧，企业的官僚主义盛行。
企业员工，尤其是高层管理人员、各分子公司的经营管理人员的激励问题突显。
【最急需管理咨询的企业有哪些特点？】
那么，最急需管理咨询的企业有哪些特点呢？企业出现哪些问题时需要立即聘请管理咨询公司呢？
战略管理层面反映的问题:
企业缺乏明确清晰的、并对企业发展具有强烈牵引的、指导性的使命/愿景。
战略定位不清晰，导致企业员工对企业的未来发展认识不清，表现出对企业发展方面的焦虑。
企业缺乏明确的战略发展规划，或流于形式，战略目标与实际能力脱节；或盲目追求热点，投资过度多元化，财务风险加大。
过去曾经“有效”的管理模式却越来越不适应业务规模的迅速膨胀、业务结构复杂化和跨地域发展的要求，市场营销目标无法完成或能完成但非常吃力。
企业有意进行集团化的管理模式建设，却不知如何着手。
企业高层人员对战略的选择，自身的优劣势，将来可能面临风险的认识存在差异，影响企业决策、中层管理人员无所适从。
企业家不缺乏战略眼光，但缺少实现战略的系统工具和方法。
国家或者地方企业出台的政策给企业发展战略带来影响，企业无法在短时间内提出应对方案。
人力资源管理层面：
人力资源规划：
缺乏全面科学的人力资源规划体系，在企业招聘，员工培训和晋升方面缺乏章法，造成人力资源管理部门处于被动地位，没有目标感和方向感。
企业人力资源管理体系是一种短期式、应急式的人员需求计划，与战略规划匹配度不高。
人力资源管理体系对于吸引和保留关键人才没有充分发挥作用，出现人才结构性失衡，优秀人才流失。
员工晋升通道、考核标准缺乏科学性、公平性，优秀员工成长受阻，老员工停滞不前，造成企业人员结构老化，知识老化，影响企业向前发展。
招聘与配置：
企业快速扩张，招聘的速度跟不上企业的发展，出现职位空缺却长时间无人填补的情况，不能满足企业现代化管理需求。
企业福利待遇缺乏竞争性和公平性，造成员工流失率高，挽留成功率低。
企业招聘体系不够科学，浪费参与招聘的各部门主管大量时间和精力。
企业需要管理咨询时,缺乏对员工能力考核的有效模型，招聘的新员工很难胜任工作要求。
培训与开发：
企业投入人力、财力，但是所形成的培训体系仍无法满足企业提升员工能力的需求，不能形成有效的人才培养机制。
培训课程设计缺乏针对性，业绩出色的员工晋升到管理岗位无所适从。
人力资源部常常是培训“计划”的统计者和培训工作的组织者，劳而无功。
培训效果不明显，新进员工出现不认同企业价值观的情况，老员工存在得过且过心理，行为方式短期化和急功近利的倾向严重。
职位管理与定岗定编：
人力资源部门在制作职位说明书的时候，缺少与各职能部门的沟通，造成职位说明书脱离员工实际工作现状，难以成为招聘标准和岗位薪酬参考依据。
岗位设置不合理，目标职责不明确，一些岗位设置因人设岗，导致生涯管理、绩效管理、薪酬管理缺乏依据，激励手段单一，难以产生激励作用。
绩效薪酬激励体系:
企业缺乏薪酬规划，无法把握薪酬总量，经常片面控制个别岗位的薪酬标准，这样的企业需要管理咨询。
企业付出很高的薪酬成本，但由于绩效考核制度不健全，“人情分”现象严重，难以体现分配公平，难以体现公平，士气低下。
企业强调绩效、能力导向，但相关标准无法量化，在薪酬激励中不能有效体现，造成企业信誉危机。
绩效管理体系缺乏科学性和全面性，考核目的单一，难以促进企业战略的落实。
企业绩效考核流于形式，平均主义盛行，无法反映真实工作绩效。
组织管理控制层面：
组织精力不能有效聚焦到企业战略目标和整体利益上。分、子企业“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”。
内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，管理漏洞多，内部资源在职能部门之间没有得到很好的平衡。
职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持职能滞后。
缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅。
企业管控模式、组织架构与业务组合战略不匹配，组织效率与组织执行力难以保障，不能对业务发展形成有效的组织能力支撑。
集分权拿捏不准：要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度；要么过度分权，造成内部时常出现多头领导，多头指挥的现象，让下级人员无所适从，不知道按哪种要求工作。
财务管理方面：
缺乏全面有效的预算管理体系，企业预算管理体系难以有效支撑集团企业和分企业战略的实施，战略与预算很难接轨。
现行会计制度由于保守性原则，难以反应企业真实经济收益，不适当的会计目标影响经理人进行决策。
缺乏有效地融资衡量工具，来决定企业所需资金来源。
市场营销方面：
缺乏长远市场营销规划，偏重短期数量增长。
业务流程过长，决策效率不高。
产品受到竞争对手挤压，市场份额和增长速度弱于竞争对手。
企业产品间渠道混杂不清，子企业和分销渠道之间严重冲突。
风险管理层面：
企业缺乏健全的法律风险防范机制。
资产与债务的持续期匹配出现漏洞，二者的整体流动性降低。
企业内部控制管理体系漏洞多，采购、生产、销售各个环节弊端频现。
企业文化层面：
企业文化建设的速度慢于企业发展的速度，造成人治大于法治员工行为，不尽如人意，损坏公物、打架现象时有发生。
团队互信不够，内聚力不断稀释，激情不断冷却，创业初期的优良文化品质没有得以沉淀和延续。
企业文化往往停留在“口号”、“标语”阶段，将企业文化视为企业CI系统的一部分，仅仅是企业对外的宣传册，未能得到员工的认知认同，企业文化无法落地。
企业文化建设凌乱而松散，没有形成系统的企业核心价值观与经营哲学理念的阐释系统，对多元业务的包容性不够，凝聚力下降。
价值管理层面:
缺乏清晰的价值创造目标，追求目标过多，难以有效地指导企业的日常决策。
一定条件下创造价值的举措，由于忽视价值管理，使得相应的战略行动并未带来企业价值的提升，反而成为破坏企业价值的祸首。
缺少合适的价值衡量工具，造成企业内部较大的不公平感。
缺少价值管理激励工具，员工薪酬主要基于既往表现给定，未能形成与企业长期价值提升相一致的激励体系，无法达成员工与股东的利益一致。
价值管理体系不健全，缺少与之配套的价值管理组织与文化支撑。
流程管理层面:
忽略了流程的整体性，将流程误解为简单的活动链。
分工过细，面向职能，造成组织与业务结构臃肿。
过分强调垂直管理模式，缺乏水平方向的全流程管理概念。
企业高速发展，人员规模快速扩张，企业业务发展的速度与质量灰恢拢诵囊滴窳鞒逃敕呛诵囊滴裰洳逋弧?
流程体系尚未完善和体系化的企业需要管理咨询，不能体现企业的核心能力战略思路、管理模式，导致无法有效支撑战略的实施，也无法为后续的绩效考核提供关键点管理的依据。不能获得广大使用员工的广泛认同和切实执行。
企业国际化层面:
在新进入市场缺乏长期的经营战略规划，造成增长乏力。
沿用以往的成功经验，没有针对新的市场环境设计针对性的营销战略。
对市场进入的风险没有充分的估计，在市场进入后无法推进。
对合作伙伴缺乏了解，在合作过程中出现矛盾。
缺乏对新进入市场的分析和调查，盲目进入。
