吉宁博士观点
虽然，有麦肯锡、波士顿、“五大”等国际上著名的管理咨询公司在中国开展业务，并经营多年；有100多家有一定规模和知名度的本土管理咨询公司；有据说1亿多美元的市场规模；有没完没了的媒体炒作，但是，还是只能用“幼稚”和“混沌”来概括中国管理咨询业现状，而且，也只能寄希望于市场给中国咨询业一个明确的“主张”。
一、幼稚——跨越不了的历史阶段
中国的外资管理咨询公司，虽都有成熟的母体作为依托，但是，现阶段仍然比较幼稚。一方面，中国管理咨询市场有其特殊性，例如，与发达国家相比，中国市场只处在启蒙阶段，市场对什么是管理咨询，该如何借助管理咨询等尚不清晰；另一方面，中国企业面临问题有其特殊性，例如，绝大多数中国企业需要解决的是整体系统的优化问题，而不是像发达国家企业那样，更多的是在整个系统基本优良的情况下，做局部的完善或提升。
因此，在中国做管理咨询，需要有别于发达国家的业务经营方式和咨询能力，在此方面，母体对子体不具“遗传性”，只具借鉴性。中国的外资管理咨询公司必须依靠自我，独立的对中国市场进行系统的探索、系统的认识，并在此基础上针对性的开发对中国企业的咨询程序、咨询方法、解决问题的特殊能力，——这需要较长的时间，然而，中国的外资管理咨询公司设立的时间都不长，如麦肯锡是从1985年在中国开展业务的，波士顿1993年才在中国设立分支机构。在这样短的时间内，仅形成对中国市场的认知已是困难，更何况要培养解决中国企业问题的咨询能力等，有一家国际著名管理咨询公司的高级负责人最近就坦言：他们对中国市场只是刚刚有所了解，完成这一工作，可能还需要很长一段时间。
当然，中国的外资管理咨询公司可以通过“本土化”缩短这一进程，但是，“本土化”最多只能缩短和中国本土管理咨询公司的差距，因此，他们只有寄希望于对“母体”的先天借鉴优势，缩短其相对中国本土管理咨询公司的幼稚期。
也正是因为中国的外资管理咨询公司还处在幼稚期，所以免不了有一些失败案例，如曾被媒体广泛报道的“实达事件”等。对此，虽然有些公司仍在试图通过反复强调其母体的成熟，继续混淆其作为“子体”本身的不成熟，但更多的外资管理咨询公司开始进行反思和摸索，如德勤、毕马威等借更名之机，意欲重塑在中国市场的业务，——这一点也反映了他们在幼稚期中的“成熟化”。
至于起步于90年代的依据管理咨询业现状的本土管理咨询公司，虽然也有些公司已发展的比较成熟，但整体上比中国的外资管理咨询公司更加幼稚。如：1、缺少高素质的专职咨询团队，许多公司还采用通过包装“个人”品牌获取项目，有项目后，临时组织兼职人员进行完成；2、没有独特而高效的产品，在作为成熟管理咨询公司重要标志的产品方面，本土管理咨询公司几乎还是空白，像上海复斯管理咨询公司开发出的“准市场运行模式”、“关联价值增加值”、“关联考评”等代表现代管理学发展趋势、又经过实践检验的产品，尚属特例。许多管理咨询公司只能借用如7S、波士顿矩阵、平衡记分卡、EVA等已流行多年的产品概念；3、缺乏广泛而深入的咨询实践经验，书本化的东西太多，搬一堆概念，抄一通表格，套一些模式，对市场、对客户、对咨询本身缺少源于实践的理解。
二、混沌——理念汇聚的春秋状态
中国管理咨询业现状的市场的巨大潜力，吸引了众多管理咨询公司的进入，而且，由于整个行业仍处在幼稚期，一般形态还不清晰，所以，不同的管理咨询公司对市场的理解不同，形成了各自不同的经营理念，并分别以不同的行为方式进行实践，理念汇聚，众彩纷呈，下面列举其中主要五种，以见该行业之“混沌”状态：
1、“管理移植”型。以中国的外资管理咨询公司和部分本土管理咨询公司为代表，他们认为，只要把国外成熟的管理模式运用到中国企业身上，就可以解决中国企业的问题，因此，他们的主要作法就是把国外企业的管理模式向中国企业移植。为此，他们一方面极力突出其品牌或产品的世界性级别，或“海归”背景、外资管理咨询公司工作背景，吸引中国的企业；另一方面，招募和培训一批本土的“安装队”，在那些被征服的企业中“安装”泊来的模式。
2、“能力推进”型。以上海复斯管理咨询公司等一些优秀本土咨询公司为代表，他们认为，解决客户实际问题的能力是咨询公司最关键的竞争力，成功的客户是咨询公司长期发展的基础，因此，他们把咨询能力的培养放在首位，并追求每一个项目的成功，从长远发展的角度谋求自己的竞争优势和在中国管理咨询业的领先地位。
3、“市场拉动”型。以北京的一些管理咨询公司为代表，他们认为，在目前中国管理咨询市场还相对幼稚，咨询公司的个性化差异没有形成的情况下，知名度就是竞争力，因此，管理咨询公司的首要任务是提升知名度，媒体炒作、出版、演讲、甚至自封为“中国顶级管理咨询公司”，以此作为他们开发市场的主要手段。
4、“平台运作”型。以一些非管理学专业人员经营的管理咨询公司为代表，他们认为，管理咨询公司可以是一个中介机构，一个平台，没有必要强调公司要拥有咨询能力和稳定的咨询团队，任何人只要有项目都可以借用该平台进行操作，因此，他们很少培育专职专业的咨询人员。很多附属于大学、科研机构、企业部门的管理咨询公司，大多也是这种类型。
5、“培训兼营”型。以一些没有自己产品的培训公司为代表，他们主要通过借助社会力量（如高校）进行培训的方式进行运作，与“平台运作”型类似，他们认为这种模式同样可以运用到管理咨询业务上，因此，虽然自身没有咨询能力，也不放弃可能出现的管理咨询业务机会，兼营管理咨询业务。
关于中国管理咨询市场的上述诸多认识和做法，由于都还没有经受市场的足够检验、修正和完善，所以很难达成共识，形成咨询行业明确的“主张”。虽然每家公司自己的认识和做法比较明确，但整个行业本身，仍处在一片混沌状态。
三、主张：坚持自我，让市场选择
面对中国经济转型、行业转型、企业转型带来的巨大市场需求，还处在幼稚期和混沌状态的中国管理咨询业，到底该如何发展？在中国应该怎样做咨询？——谁能给中国管理咨询业一个正确的“主张”？
有人曾提出成立依据管理咨询业现状成立管理咨询业协会，通过它来制订并明确一些规则，但毫无疑问，在目前这种情况下，真这样做，就可能铸成大错。成立管理咨询协会可以，但应主要是交流、探索，以利于逐渐形成规范，而不是立即制订什么“规则”，因为制订出的“规则”极有可能是死囚的枷锁，而不是导向光明的路标，严重影响了“样本多样性”下优选的可能。因此，针对中国管理咨询业幼稚和混沌的现实，上海复斯管理咨询公司的主张是：管理咨询公司应认真坚持并相互尊重各自的理念和做法，并在实践和行业交流中加以完善，让市场最终给出一个正确的“主张”。适者生存，中国管理咨询市场会做出正确的选择，在接近这种正确选择的过程中，管理咨询公司的认识和做法必然走向收敛，从而出现被行业认同的一个或多个模式。在这个过程中，管理咨询公司认真坚持和完善自我，就是对中国管理咨询业最大的贡献，因为，其为未来正确“主张”的诞生，多提供了一个可资选择的样本。
