吉宁博士观点
真正成为蒙牛文化“价值观”和“基本假设”的是“营销至上”文化。蒙牛当年的成功是“营销至上”理念的成功，现在的问题也是“营销至上”的后遗症。
“一头牛跑出了火箭的速度”——这曾经是一度最让蒙牛人引以为豪的评价。的确，这家草根创业的企业一度以令人惊叹的增长速度和眼花缭乱的资本运作创造了中国企业成长的奇迹，成为中国速度的典型代表，更是企业营销界言必称颂的经典案例。
然而，自2008年因三聚氰胺事件受深度牵连之后，近几年来蒙牛的麻烦不断，创造了中国企业丑闻之最：2009年2月，特仑苏牛奶被爆利用OMP进行虚假宣传；2010年10月，爆员工组织网络宣传诬陷竞争对手；2011年4月爆陕西榆林251名小学生饮用蒙牛纯牛奶集体中毒；2011年年底又爆查出致癌黄曲霉素M1。虽然看似每一件都没有导致毁灭性的灾难，但这些事件的积累已经足以动摇蒙牛花巨资打造的品牌根基。
又是找借口
和三聚氰胺不同，黄曲霉素M1是一项在国家标准GB5009.24中列出的牛乳及产品必查的项目。在这个国家标准中对所检查的范围、检查原理、试剂和材料、仪器及设备、分析步骤及结果认定都有着非常详实的规定。任何一家乳品生产企业都必须具备黄曲霉素M1的检测手段，否则不可能被允许投入生产。
在实在没有任何借口可寻的情况下，蒙牛选择了道歉。但对熟悉这家企业的人们来说，不出所料的是，在道歉的同时蒙牛依然要着重强调，出问题的“仅仅”是25个批次抽检中的一次，并且“该批次产品在接受抽检时尚未出库，公司立即将全部产品进行了封存和销毁，确保没有问题产品流向市场。”
接下来的几天，蒙牛进一步的解释更加回归到这家企业面对危机时的一贯做法。蒙牛负责人强调：“这个事情，可能大家存在误读。这本来是企业在日常的质量管理过程中就可以检测到的，只是这次凑巧是国家质检总局来抽样检查出来了而已。不过，质检总局去公布结果是理所应当的。”也就是说，即使没有质监局的抽查，蒙牛自己也会查出这批问题牛奶，并坚决阻止其进入市场，糟糕的是质监局越俎代庖抢了蒙牛质检员的活儿。
多年以来，人们已经习惯于蒙牛这种处理危机的流程。比起一年前的“诬陷门”事件，这已经算是不小的进步了。在那次引起轩然大波的恶性事件中，蒙牛把雇佣枪手诬陷竞争对手的恶劣行径归结为一名基层员工的个人行为，并以当事人是前伊利员工的身份，暗示这其中说不定存在“无间道”的可能性。
每一个企业经营者和观察者都会思考一个问题：为什么总是蒙牛？为什么在一家已经名满天下的大型企业里总是发生和其规模、声誉不相符的事情，为什么在股东结构已经变化，创始人已经退出企业之后依然会不断栽跟头？这是偶然的现象还是必然的结果，如果有其必然性，那么其中最深刻的原因是什么？
在我看来，蒙牛的企业文化(组织文化)没有随着其企业规模的壮大及时转型，是导致这一系列丑闻的根本原因。
文化不是标语，是行动
什么是组织文化，在管理大师埃德加沙因看来，企业文化是包含了企业成员所共同拥有的深层的基本假设和信念所产生出无意识的作用。这些假设和信念是通过学习获得的，它是团体在解决外部环境中的生存问题和解决组织内部的结合问题过程中所产生的反应。如果一个组织在这个过程中，共同拥有了大量重要的经验，并形成了共同的世界观，而这种世界观有着长期的作用并被认为是理所当然的，处于无意识状态，支配着这个群体的共同行为，那么这个团体中的文化就可以称为组织文化。
组织文化分为三个层次。第一层次：人工饰物。“人工饰物”是组织文化最明显的层次，它是文化的初级层次。说白了，就是我们进入一家公司能够看到的一切。前台的设置、办公室的空间布局、办公座位的安排、贴在墙头的标语口号，员工的穿戴和精神面貌等等。第二层次：价值观(Value)。价值观强调的是“应该”，而不是“实际”，包含那些已经固化下来的规章制度、战略决策等。
第三层次：基本假设。是指它解决某一问题时理所当然的方法，与价值观的区别就在于“无意识”或者“潜意识”。在组织中，当一种预感和价值观逐步被成员当作客观现实时，这一假设就成立了。
参观过蒙牛总部的人，留下印象最深的是从院落到车间无所不在的格言警句。公司的文化手册制作精美，内容丰富。在一家草根创业、曾经注册在开曼群岛、股权结构复杂的企业的文化手册上，我们看到的是这样的词句：“发展着的马克思主义是企业文化建设的主导”、“社会主义价值观是企业文化建设的核心”、“邓小平理论和三个代表是企业文化建设的灵魂”、“科学发展观是成长的法宝”。你很难相信这种表述的真诚性。说白了，这是给别人看的企业文化，而不是企业和员工作为思维方式和行为准则的企业文化。
企业文化从来都不是靠写在墙上的标语和印在手册上的名言警句打造出来的，而是通过企业的所有具体行为在员工心目中抽象出来的。蒙牛的病根就在这里——说的和做的是两码事，在这种文化的鼓励下，各种千奇百怪的丑闻不断出现也就没有什么奇怪的了。
文化决定转型成败
真正成为蒙牛文化“价值观”和“基本假设”的是“营销至上”文化。蒙牛当年的成功是“营销至上”理念的成功，现在的问题也是“营销至上”的后遗症。
这家企业在没有一头牛和一滴奶的时候，就开始了品牌的经营。之后，和投资者签订对赌协议，追求增长速度，走钢丝绳才是这家企业深入骨髓的真正文化。在食品生产这种将安全性视为第一要务的行业中，这种组织文化是格格不入的，尤其在它已经成为行业领头羊的时候更是如此。
国际资本的进入，让蒙牛“营销至上”的文化更加深入骨髓。入世后的十年时间里，由于外国风险投资的大规模涌入，为中国企业提供了全新的发展路径。如果有好的市场前景、商业模式和创业团队，借以资本的扶助，创业企业不必再像以往一样经历漫长的创业历程，几年之内就可迅速完成从草根创业到海外上市的整个资本运作流程。一方面资本创造着高速成长的神话，一方面蒙牛与资本方签订了“对赌”协议，鞭打着它愈发在“营销至上”的指挥棒下越跑越快。
本来2009年中粮控股给了蒙牛一次企业文化转型的机会。但出于对原有经营团队的尊重，中粮集团只派了一位董事会副主席，没有介入到企业的运营管理中。股东变了，但蒙牛依然是从前那个充满着草莽气息的蒙牛。2011年6月12日，中粮集团宁高宁董事长执掌蒙牛后，“中粮集团继续坚持作为‘蒙牛长期持股的战略投资者’的定位，不参与具体经营管理”。蒙牛文化转型的机会再一次被错过。
其实早在2010年10月，蒙牛的“诬陷门”事件已经将其企业文化不适应大企业的弱点展露无遗。即使如蒙牛所称，犯罪主谋安勇“他在做损害兄弟企业的事时，没有向任何人请示，擅自而为”的说辞成立，也可以看出这家企业文化的问题所在。一位基层管理人员居然可以动用数十万元资金组织对竞争对手的诬陷行为，可见在其深受熏陶的企业文化中，业绩得到迅速攀升是不会被追问使用什么手段的，在正常营销见效慢的情况下，诬陷对手的“反营销”也可以成为手段，因为他在潜意识里已经获得承诺——只要业绩上去，可以给他带来他在企业所想得到的一切：荣誉、地位、奖励。
“营销至上”——这种草根创业型企业所必经的组织文化，如果不在企业成长为领军型企业之后迅速扭转，将对企业带来毁灭性的灾难。蒙牛不是第一家受害的企业，也不是最后一家。
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