吉宁博士观点
经销商可以说是贫富分化最大的一个人群，当有些经销品牌管理商西装革履的在豪华写字间发号施令的时候，一些经销商却还在一身土，满脸汗的在充当充当搬运工的角色。
朱门酒肉臭，路有冻死骨，是最体贴的描述。一部分人过着很奢侈的生活，一部分人在为衣食问题奔波。
本文表述老贾和张明两个经销品牌管理商的发展就是代表着这两种类型的经销商。一个是日落西山苟延残喘，沦落到渠道的最底层，一个却在信心百倍的为企业上市腾飞所努力。
本文探讨产生这种差别的核心因素是什么，这种发展方向是如何决定着经销品牌管理商自己的命运。
案例一：老贾的生意史
1986年—1994年。老贾干生意已经二十多年了，刚改革开放的时候就在一个街道旁张罗着开了个杂货小店，由于他待人热情，而且商品的价格比附近略微便宜一些，生意非常红火。
1994年—1998年。随着商业的发展，开杂货店的越来越多，贾老板也感到了压力，于是他就从进货的源头下功夫，与大批发商联系，一次性进货数量加大，把价格压了下来。这时贾老板拿货价格与批发市场有了一定的差价，贾老板利用这个差价开始抢夺批发市场的生意，利用送货上门，优质的服务，贾老板成功的组织了一批小店作为自己的客户。贾老板不知不觉中完成了从零售商到批发商的转换。
贾老板的销量迅速的增长起来了，他的经营方针就是畅销的产品由于价格透明，那就少赚钱，而冷门的产品价格透明度低，把利润进行最大化。
另外借助产品供不应求的时机，搞一些来路不正的假冒产品掺杂进去，赚点黑心钱，倒也没有人怀疑。没有两年的时间，贾老板发财了，买了几处房子，又买了一个面包车自己用。老贾现在有了三辆三轮车，一辆货车，把家里侄子侄女叫来帮忙，全家齐上阵，又招了几个小工送货加跑业务，即使这样还是忙的不可开交。
1998年—2002年。这时候的渠道格局发生了根本性的改变，由于从供不应求到供大于求的转变。企业的竞争压力开始加大，再也不欢迎坐商，就是在家等顾客上门那一种。而是需要主动跑市场，跑业务，要求经销商具有配送和业务能力。经销商被迫开始做终端，批发市场已经冷冷清清。
贾老板看到这种情况敏锐的产生了危机感，就开始找品牌代理，首先碰到的是郎酒正在招商。贾老板去谈了一下，不但有广告支持，而且还有车辆、人员等支持，贾老板立刻动了心，签下了所在市场的独家代理。紧接着贾老板又成功的把统一、娃哈哈的独家经销权拿在手中。这时候的贾老板生意声势更大，整个批发部有几十个业务员、促销员，路上碰到他的时候被十几个女孩花丛锦簇着，脸上的笑容别提多甜了。
2002年—至今。深度分销的时代来临了，企业开始重新规划市场，把市场逐步划分的更细，贾老板的市场空间迅速的被压缩到区一级，甚至是街道一级。老贾手里保持市级代理的只有那些滞销品牌，它们也是找不到合适的人选了，暂时让老贾应付一下。还有的品牌要求专销，要求老贾把竞争品牌拿掉，否则就把老贾拿掉，这一切让老贾头都大了。
问题还不止如此，由于市场上经销商数量多了，产品价格透明度增加，产品的利润空间被最大程度的缩小。甚至到了送一次货的利润只是比搬运工好一些，假如送货数量少的情况下，去掉费用开支还不如搬运工。
由于经销权不再是那么可望不可及的，老贾的侄子和侄女都要求独立出去。老贾为此还和他们大吵了一架，但是也拦不住他们创业的心，老贾的侄子和侄女就在老贾的附近分别开了一家批发部，由于过去业务大部分都是他们负责，这样就把老贾的客户划出一大半。
利润和市场空间没有办法再养活这样一支庞大的队伍，老贾只有把人员逐步遣散，逐步的压缩成本，最后沦落到自己跑业务兼送货的地步。
再次见到老贾的时候，他正在商店门前晒太阳，现在的商店是比原来大得多，可是又回归到零售为主的地步，老贾自嘲道：我这是到了一个轮回了。
案例二：明达公司的发展史
1998年—2002年。这两年是明达公司的筹备期，明达公司的创始人之一张明，是一家公司的销售经理，在公司打工已经超过五年了，总是遇到很多烦心事情，一闲下来和几个铁杆聊天起来，感到有种创业的冲动。
从企业里脱离出来自己做经销商，这个一闪而过的念头让张明感到这也是一个出路。张明同其他三个人在企业辞职，共同集资了5万元钱，买了一辆小货车，开了一家批发部，做起了酒水生意。
利用原有的和企业的关系人脉，张明得到了企业的大力扶植，不但给予周转资金的大力支持，而且划分的市场潜力很大。张明就开发了几个小二批，迅速的借助他们的力量把自己的销量增大，同时再利用这个较大的销量再向企业要政策。生意做的是红红火火。
2001—2003年。张明通过这两年的辛苦积累了大约20万元的资本，市场已经饱和，如何继续发展，摆在他们的面前。于是他们几个合伙人在南桥一个茶馆里进行研究企业的发展，由于这个会议对于公司意义十分重要，被公司称之为“南桥会议”，在这个会议上决定成立明达公司，用公司化来运作企业，不再单纯依靠一个企业来做，要做自己的品牌。
张明抓住当地一个县酒厂濒临倒闭的时机，包销这个酒厂生产的产品，推出自己的品牌“明达粮液”。并开始面向全省招商。
2003年—至今。张明被证实是一个非常难得的营销管理人才，经销商的支持，培训，市场广告等一系列的方案抓了起来，张明特别注重的就是对团队的建设，不停的进行培训、提升、激励，手中有一个非常优秀的团队，全省的网络很快形成。随着公司的发展，市场的投入也向品牌树立倾斜，广告、店招琳琅满目，企业进入一个快速发展的轨道，07年的销售总额达到两亿多元。而“明达粮液”也成为当地的名牌产品。
张明的介入使这个县级酒厂免于倒闭，现在张明的销售量在这个企业所占比重达到80%以上，厂家沦落到生产车间的地位。
最近没有能见到张明，他正在拓展省外的市场，但是见到了他的合伙人，当时公司成立的时候他注入资金6000元，没有想到现在价值几百万，开着一辆广州本田，一副春风得意的样子。
案例分析：
中国的经销商阶层经历了四次大的转变，这种变化也是随着市场的变化而变化的。
从计划经济商品的供不应求，到现在的供大于求；从过去渠道的没有服务意识，到现在的服务至上；从过去经销商依赖厂家，到现在的厂家、经销商都依赖品牌。
经销商生存和发展的模式随着市场变化而发生了根本性的改变，能够顺应时代发展的经销商壮大起来，没有变革意识的经销商被淘汰掉。这就像是在一个十字路口，向左还是向右，一边是天堂，走向成功；一边是地狱，走向失败。
第一次十字路口：改革开发初期
渠道特点：
1、形成经销商的雏形。这时候的老贾们还在与批发市场抢夺生意，批发市场的批发商还在店里等待顾客上门，这些批发商我认为不能称之为经销商，因为没有体现出渠道服务的价值，没有现在所具有的经销商形态，只能算作是经销商的雏形，因而不是真正意义上的经销商。
2、关系决定生存。这个阶段是产品供不应求的时代，拿到产品都赚钱。营销重点被放到了生产与流通环节，只要有货源，价格优惠，这个经销商就能够生存发展起来。有头脑有门路的人，打通了供应的关系，就能做起来，因而关系大于一切。
3、成员复杂。而那时候的人们不具备商品意识，还在依赖铁饭碗的好处。真正做生意的都是一些被逼无奈没有工作的人们，农村出来的人员，刑满释放人员，无业游民等，一时间鱼龙混杂。
4、没有服务意识。店大压客的情况时有发生，做假卖假的情况很是普遍。
老贾VS明达
老贾的收获：
1、成功的为自己挣得了第一桶金，完成了资本积累；
2、虽然没有接触到厂家的关系，可是他却利用和大批发商的关系，这样就与其它小店竞争中取到了优势地位
3、组织了一批小店作为自己的客户，形成了网络的雏形。
明达公司的创始人还在单位上班。
评判：老贾领先一步，明达落后。
第二次十字路口：坐商向行商的转变
渠道特点
1、产品供大于求对渠道环节的压力。当商品供大于求以后，对于生产厂家的压力是很大的，企业开始重视市场的开发与服务，因而对于经销商也有了相应的要求，提升配送能力，主动开拓市场是最起码的要求
2、淘汰了原本陈旧的批发商。毕竟渠道的价值在于服务，在家打个电话就能送货上门，谁也不愿意再骑一个脚踏三轮车去进货，而这些大批发商的转型实在太慢了，固守着原有的利益格局，原有批发市场中的批发商大多数被淘汰了，甚至整个批发市场都败落了。
3、小杂货店的机会。经销商有很多是从小生意开始发展起来的，这是因为他们对于市场了解的清楚，假如能够和同行搞好关系，有了联系，一个初步的网络就有了，再能抓住时机与企业建立起联系，就能成为经销商中的一员。
老贾VS明达
老贾的收获：
1、成功的拿到了比较有实力的品牌，这些品牌有些是非常具有潜力的。在这个阶段，经销商的实力就是代理品牌的实力，因而老贾可以借助品牌的发展而发展。
2、配送实力大大加强。直接面向终端的情况下，谁送货送的快，谁的服务水平就高。
3、业务团队形成规模。对于终端的开拓服务能力加强。
4、网络基础形成。
明达的收获：
1、刚刚完成资本初步积累
2、利用企业支持完成了网络构建
评判：老贾抓住了时机迅速的成为了一个有实力的经销商，明达虽然也在快速成长，可是无论规模还是效果相差太远，因而老贾再次领先
老贾再次领先一步明达远远落后
第三个十字路口：深度分销时代
渠道特点：
1、企业掌控力加强。深度分销基本上脱不开“自建网络”、“直控终端”、“削减层次”等几种说法，在市场运作中就是以企业为主体，加强对市场和渠道的掌控力。
2、小经销商。在这种思路的指引下，不会形成一个实力巨大的经销商，形成尾大不掉的局面，因而对传统经销商进行空间与利益上的切割细分，让经销商保留一个较小的市场空间，增加经销商数量，使其相互竞争相互牵制，最终就是让渠道极端依赖企业，使企业的利益最大化。因而，传统经销商做大做强的空间已经没有了。
3、营销精细化。由于市场区域的缩小，经销商为了生存下来就必须深耕细作，对辖区内的终端进行开发和争夺，覆盖率、占有率头一次显示出对渠道的重要性。对资源的精打细算，考虑投入与产出比，是这一时期的特点，彻底改变了过去粗放式的营销方式。
4、渠道微利时代。由于渠道之间的竞争，产品的利润被无限制的压缩，渠道的微利时代到来。
老贾VS明达
老贾的失落：
1、市场缩小。在这个期间老贾并没有适应，认为企业忘恩负义，把自己的一手打下的市场切割开。
2、团队解散。整个团队散了，连同老贾的侄子和侄女独立了。
明达的收获：
1、明确的要走自己的路，不再完全依赖某个企业。这一点很关键，因为在深度分销的大环境下，明达就是与企业再好的关系，这次也会受到波及。
2、公司化正规化的运作。起点比较高，建设一个现代化的企业制度，为以后的腾飞奠定了良好的基础。
3、团队建设。以后市场的开发就是团队的开发，市场的竞争就是团队的对抗，注重整个团队的建设，为以后的扩张做好准备。
4、开始筹备自己的品牌。只有自己有品牌，公司的发展才能不受制于人。
评判：
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，永远的只是利益。老贾没有明白，老贾还在停留在原本辉煌的记忆中，没有做出相应的调整。自己虽然没有得罪企业，可是却阻碍了企业的市场发展。这一个环节没有适应，遥遥领先的老贾就就开始落后明达了
老贾开始落后一步明达领先
第四个十字路口：品牌时代
渠道特点
1、渠道进入了品牌时代。品牌成为最有价值的商品。过去是经销商给企业打工，而现在无论是企业还是经销商，都在给品牌打工，现在谁拥有了品牌谁就有了主动权。利如小糊涂仙、金六福等一批知名品牌，创立这些品牌的经销商，只是让企业进行代加工，对品牌进行维护，对渠道进行管理，却赚取了最为丰厚的利润。
2、没有品牌的经销商只能是默默耕耘者终端，受到品牌拥有者的剥削，过着贫民大众的生活。和这些经销商聊天的时候，听着他们在不停的发牢骚，自己那么辛苦，可是赚钱那么少，到底谁在剥削我们？
这个很好回答，是品牌，假如对厂商你还看不透品牌在其中起到的作用的话，你可以随便找出一些贴牌产品，你替这些品牌进行着铺货和推广，这些品牌的所有者赚着丰厚的利润，品牌还在增值，而你只是获得可怜的差价。
3、品牌时代是经销商提升的最后一次机会。从全国的市场来看，各个行业还没有到了品牌垄断的时期，消费者的品牌意识和忠诚度还有待于培养，对于新品牌还是有机会的。是做品牌的奴隶还是品牌的主人，就看经销商自身的发展和提升。
老贾的失落：
没有了品牌就没有了一切，以后老贾只能够在一个狭小的区域挣得自己的生活费。
明达的获得：
1、经销商网络。现在明达在渠道的层次比老贾高出很多，在明达的经销商中很多象老贾一样，把“明达粮液”拿过来向终端铺货，这就是在替明达打工，明达站在金字塔的塔尖上。
2、品牌的价值。当企业发展，市场发展，品牌价值在不断的积累，这虽然是一种无形资产的积累，但是也可以带来有形资产的转换。“明达粮液”又推出了一种五星级的产品，价格零售两百多元，市场销售很好，这实际上就是品牌价值的体现。
3、团队建设、企业制度等的提升和完善，都为公司的健康快速的发展打下基础。
评判：
胜负已分。在现在的市场环境中，没有创新，停步不前的经销商只有被淘汰。
